篇一：项目成本控制管理论文
关于成本管理论文两篇（精选9篇）
房地产成本管理问题及措施论文篇一
自2023年国家对房地产行业实施了新一轮调控开始，房地产市场出现房价下跌，成交量萎缩等现象，企业也随之陷入资金压力大的困境，为此房地产企业必须全面分析、掌握社会市场的动态发展，及时进行相应的战略调整，以提高自身的应变和竞争能力。实施和加强项目成本控制是房地产企业提高生存能力的关键措施之一
1.房地产项目成本管理
房地产项目开发成本也就是直接成本，它包括土地费用、建筑安装工程费用、前期工程费用、基础设施建设费用、公共配套设施建设费用、开发期间税费、其他费用以及不可预见费用等[1]。其他费用主要是指管理费用、财务费用及销售费用三项。项目成本管理是指根据企业的总体目标和项目的具体要求，在项目实施过程中，对项目成本进行有效组织、控制、分析和考核等管理活动，以达到强化运营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平[2]。
2.房地产项目成本管理方法
2.1以开发业务流程为导向的项目成本管理方法
以开发业务流程为主导的房地产成本管理方法存在以下几方面缺点：1)土地成本难以纳入成本管理，在实际操作中土地成本多被忽略出成本管理；2)售价与市场脱节，由于这种方法首先确定的是成本因素，因而在确定项目销售价格时往往参考成本因素的多，参考市场因素少，比较容易形成售价与市场脱节的尴尬现象，最终使整个项目利润难以保证。
2.2以市场为导向的项目成本管理方法
以市场为导向的房地产项目成本管理方法具有以下几个优点：①将项目成本中占较大比重的土地成本纳入整个成本管理之中，力求成本管理没漏洞；②以市场为导向，尤其是以市场可接受的售价为导向，确定产品定位，市场对成本管理的指导作用更积极；③反推倒算更容易让全员形成成本管理控制的理念。
3.以市场为导向的项目成本管理方法的实施
3.1市场导向下项目成本管理应遵循的原则
全过程全员控制原则、动态控制原则、目标控制原则、制度和组织保障原则是成本管理过程中经常遵循的原则，除此之外还有2个原则比较重要：
3.1.1成本和品质兼顾的原则
过渡的提高项目品质会造成不必要的投入。所以在项目定位时不能过渡突出品质，忽视市场现状。设计阶段，要秉承项目是产品，不是艺术品的理念，做到品质适度和可实施性。同时避免过渡节俭而影响品质，从而影响销售，加大维护成本，甚至返工，实际增加了成本。
3.1.2工期安排兼顾成本的原则
成本和工期是相互制约和影响的关系，工期越短，单位时间内的投入越大，成本必然加大；工期越长，人力成本、财务费用、管理费用都会增加，也导致项目成本增加。因此项目实施过程中要安排合理的工期。
3.2市场导向下项目成本管理的做法
3.2.1项目定位阶段
本阶段解决的主要问题是产品定位和价格定位，企业应以市场为导向，确定拟开发的项目定位，并通过预测产品市场价格，测算顾客愿意接受的价格，再根据项目开发面积确定目标销售收入。目标利润的确定可采以下方法：用先进企业或企业历史最高水平的销售利润率乘以预测的销售收入；用先进的资产利润率乘以预计的资产平均占用额；用先进的成本利润率乘以预计的成本总额[3]。
3.2.2计划成本分解阶段
该阶段是以售价为基础，分解目标利润、税费、三项费用(管理、销售、财务)、报建报批相关费用，反推出土地成本、建安费用等成本，并编制成项目成本计划。
3.2.3土地获取
依据项目定位和计划土地成本，寻找两者结合的最佳平衡点。土地的价格在开发成本中所占的比重较大，因此土地价格和获取方式对项目达到成本管理目标至关重要。
3.2.4施工图设计和会审
设计阶段的造价控制是建安成本控制的关键，所以在这一阶段要对建筑设计方案、结构形式、地基处理、户型结构进行反复论证会审，以求获得最佳方案，将工程造价控制在项目的成本计划目标之内。
3.2.5编制项目成本预算
在正式施工图出来之后，就可以编制项目的成本预算，可以较详细的列出项目建设施工阶段、销售阶段所发生的所有成本。项目成本预算相对项目成本计划操作性、指导性更强，也以此制定项目成本管理的考核措施。
3.2.6项目建设阶段
项目建设阶段的工程成本控制主要集中在招投标、合同签署、工程变更和竣工结算四个方面。通过招投标尽量降低工程造价、缩短工期，保证工程质量。签订规范、细致、严密的合同文本是房地产开发项目成本管理中建设施工阶段的一个重点。
3.2.7其次还有前期准备环节的其它费用、管理费用、销售费用和财务费用的控制。
4.结语
总之，房地产项目中的成本控制是整个管理的核心任务，通过成本控制手段的加强，能够减少甚至杜绝房地产企业中的资金浪费现象，对促进社会与经济资源的节约意义重大。以市场为导向的房地产项目成本管理方法是一种管理上的创新，以期房地产企业进一步适应调控的经济环境，增强市场生存能力。
房地产成本管理问题及措施论文篇二
一、价值链成本管理概述
（一）价值链成本管理的定义
价值链式的成本管理是依整体目标实现为目的的综合平衡成本管理，具有全局性、长期性、动态性、竞争性、外延性等特点。克服了审算型成本管理，只以结算、审计为管理重点和控制型，强调控制成本上限的缺陷。而传统的会计流程和资料并没有提供足够的信息去对成本进行有效的管理，基于企业价值链的成本管理思想则能有效的避免这些缺陷。为了能够帮助企业有效降低成本，增强企业的核心竞争力，通常可以借助企业内部价值链分析，进而对生产经营活动中的关键部分作出改进；为了保证企业在整
个行业的价值链中处于比较优势的位置，优化与价值链上其他企业的关系，通过还会进行行业内部价值链分析；为了能够和竞争对手相比有更有效的成本管理措施和竞争策略，通常还会进行对竞争对手的价值链分析。
（二）价值链成本管理的作用
首先，压缩无效价值，寻找适合自己的核心价值。每个企业里总存在着几个不符合价值链增值要求东西存在，如：工程费用、拆迁费用、销售费用。通过价值链的分析，我们还能够判断一样东西对企业而言是否具有真正的价值，比如对于固定资产，能够对企业产生关键性影响的还是一部分固定资产，而不是整体的固定资产；类似于这样的价值，我们需要根据企业的实际情况进行压缩，挖掘潜在的核心价值。各个行业都具有不同的特点，行业中的企业又各自不同，其经营范围，盈利模式往往差距很大，在供应链、技术、渠道、产品、品牌以及组织管理等等方面都存在各自的特点，企业应当充分利用自身资源，压缩无效价值，寻找核心价值。
其次，更好的将企业优势财务资源用于企业核心价值链，并进行整体性的成本管理。纵观成功企业的经营，并不完全都是事无巨细的将每一件事情都做好，但却都有自己的核心增值业务，将企业的一些优势资源，比如财务上、人力上都最大限度的应用到核心增值业务上，让核心增值业务最大化的为企业创造价值，从而取得事半功倍的效果。另外，虽然我们进行的是价值链成本管理，但是对于一些基础性工作仍然不能忽视，虽然核心业务处于价值链的关键环节，但是对于价值链上的其他环节也应该给予重视，因为价值链是一个整体，任何一个环节的缺失都有可能导致价值链的锻炼。
二、价值链成本管理在房地产项目中的应用
（一）房地产项目成本构成及分析
对于房地产项目的成本构成主要分为四个部分，目标成本的制定、岗位职责的确定、成本的有效控制以及绩效评估。其中，成本的有效控制是指由于动态成本是由合同性成本和无合同成本两部分构成，为了实现目标成本，就需要通过估算这两项成本来确定当前的动态成本，进而与目标成本进行比较，从而实现有效成本控制的目标。通过上面的分析可以看出，在项目的整个过程的动态控制中，招标、变更、结算都是控制的重要环节。实时性是动态成本最大的特征，所谓动态，是要求在项目的整个生命周期中，无论是在哪一个时点，我们都能对项目的实时状态有所把握和估算。我们之所以强调这种实时性测算就是为了控制成本，进行有效的经营决策。反之，如果成本的相关数据在整个项目完工时才能取得，那么我们只是完成了简单的核算工作，并没有进行项目进行中的控制。此时项目已经结束，再想改变什么已经为时已晚。那么怎么才能实现对动态成本的核算呢？在下面的结构图中已经表明，动态成本事实上是由合同成本，非合同成本以及待发生成本三项构成的。其中合同性成本变动性比较大，也成为了成本控制的关键，二非合同性成本，例如政府的报批报建费用，则比较容易控制。也正是因为合同性成本充满不确定性，才让动态成本的测算具有复杂性。
（二）基于价值链的成本管理
通过前文的分析可以看到，由于动态成本的控制中合同性成本是关键部分，所以必须建立以合同为中心的价值链成本管理体系，同时还要兼顾实际发生成本以及实付成本两条线路。动态成本主要指在项目生命周期任何时间点项目的综合成本构成，实际成本主要是指至项目整个生命周期结束所产生的各项费用的综合，它与动态成本之间的对比可以看出项目的进行程度。实付成本是指在项目进行过程中，已经实际支付的款项，此项与实际发生成本的比较可以看出项目相关款项的支付进度。这三项是基于价
值链的成本管理的关键部分，也是控制工程成本最有效的方法。市场是变化的，工程成本也在时刻的变化过程中，所以，坐在办公室研究定额是控制不了成本的，应加强社会工程资源的考察、选用、评估与管理。
（三）建立成本数据库
我们将项目的最终动态成本与目标成本对比，我们可以评价整个项目的成本控制水平。已经成本控制的结果，按照重要性、可比性、一贯性以及实际发生原则建立成本资料数据库。在掌握市场信息前提下，为合理确定后续项目的目标成本做数据支持，实现公司的成本控制标准稳定性。对于项目整个生命周期中的成本控制还要进行分析和总结，让成本数据库的建立与绩效评估两项工作同时开展，此时的分析总结要注意与项目最初提出的目标成本、动态成本数据进行对比。
三、结束语
综上所述，过去的成本管理仅仅是成本的控制，难以覆盖和贯穿项目的全周期（目标成本制定、招标采购、合同签订、工程变更、合同付款、项目结算等)。但是基于价值链的成本管理，能够有效的对比目标成本、预算成本、实际成本和结算成本这四项内容，保证在项目开始前进行管控、在进行中实时反应、在结束后分析汇总；通过成本结转，可以实现项目、子项目任务、项目要素、责任中心之间数据的灵活结转。我们可以看到，将基于价值链的成本管理应用到房地产项目中，能够挖掘成本降低的潜力，实时了解项目动态成本，项目的定位和领导决策更加准确。同时加强了资金的使用效率，最大程度控制企业的经济风险。因此，企业在实际经营过程中应当融入价值链的成本管理的先进理论思想。
房地产成本管理问题及措施论文篇三
目前，随着我国经济的快速、稳定发展，也使得房地产行业获得了较大的发展，为了让房地产行业更好的发展，国家相继出台了有关政策用以引导规范其发展。房地产行业国家宏观调控的加强和房价的日趋合理，但面对土地的获得成本越来越髙、市场日益规范的现实情况，各开发企业规模小、管理粗放等问题开始明显暴露出来。特别是成本管理水平低下的问题在利润水平下降的情况下，暴露的尤为突出，房地产开发企业必须从粗旷的管理向精细化管理模式的转变。房地产企业要获得最大限度的"经营利润，降低企业相关的成本是一条重要的渠道，而加强企业成本管理，建立科学合理的成本管理体系则成了企业发展的重中之重。
一、企业成本管理体系概述
所谓企业成本管理，就是以企业的全局为工作对象，紧密结合企业总体发展战略和规划，在理论到实用的层面所制定的规范和准则也要从企业全局出发。在目前的房地产开发企业中中小型的偏多，在资金、人才、管理等方面都有许多需要改进的地方，在管理上不规范的地方也很多，在这些企业中，构建一套完整的成本管理体系已经成为当务之急。
二、房地产开发企业成本管理体系设计的基本思路
无论是大型的比较成熟的房地产开发企业，还是管理相对不太完善的中小型企业，都要构建突出本企业特色的成本管理体系。在成本管理体系的设计上，要牢牢把握步骤，紧密结合自身实际。这是因为，房地产开发企业的经营特点就是涉及范围广，投资规模大，只有加强成本管理，才能取得比较理想的经营效果。
一般来说，房地产开发企业的成本管理包括目标成本、责任成本、动态成本和事后评估等几个方面的内容，这些内容涵盖了房地产企业经营的全过程，既有时间上的全覆盖，也有部门和项目上的全体性。通俗地说，在设计成本管理体系时，要考虑到具体每个项目的事前、事中、事后和长效跟踪，也要考虑到每个项目的各个具体步骤，还要考虑到执行项目的每个部门的具体动作，也就是要考虑到方方面面、角角落落，只有这样，才能在保证质量和时间的前提下切实降低成本，实现各项成本的有效运作，取得经营上的主动权。
房地产开发企业在设计成本管理体系时，要注意下面几个问题。一是完善制度。要建立健全与成本运作有关的各项规章制度，如财务制度、月报制度等，同时要建立制约机制，确保这些规章制度能够得以顺利施行。实践证明，完善制度是做好成本管理的有力保障，同时也是前提条件；二是完善合同。房地产企业在签订经营合同时，除了要考虑相应的权利和义务以外，还要把成本管理作为基本内容，凡是与成本管理有关的内容，都要在合同中有所体现，只有这样才能真正保障自身的经营权利，规避在经营过程中因合同完善而产生的经营失误和隐性风险；三是完善流程。在企业中执行一套体系，一定要设计出严格完善的流程，按照流程操作，可以方便执行，也可以方便责任到人，便于加强对体系的执行力。
房地产开发企业在具体的经营过程中，一定要规范经营行为，尤其是在成本管理方面，切忌暗箱操作和违规经营，如真正需要技术处理的，也一定要在法律和惯例允许的框架下进行，不能转漏洞，违反相关的政策和法律规定。也就是说，要加强成本管理，必须保证经营行为的有序，只有在有序的竞争机制下，才能使自己的经营行为变得越来越规范和科学，才能使成本管理走上正常的轨道，才能真正增强自身的市场竞争力。这是因为，随着国家法制的逐步完善和健全，恶意的竞争最终会失去市场，通过不正当竞争也终究会受到法律的严格制裁；四是要不断积累经验，要汲取大众所长，吸收他人的经验，扬长避短，不断的完善自身。众所周知，在明确目标成本之后，就需要通过责任成本将目标成本进行层层分解，明确
各责任部门的成本管理职责，并依据规定的考核标准进行评估、反馈，评价其成本职责履行情况，从而起到加强成本管理的作用和目的。成本管理体系是一个复杂和系统，各个开发企业的不同，具体的内容和环节也有所区别，因此要做到有所区别，具体问题具体分析。而且最主要的，在经营的过程中，情况是千变万化的，企业所面临的环境也是变化多端的，成本管理体系在遇到不同的项目和不同的情况时要做相应的调整和补充完善，这就要求房地产开发企业在经营过程中要善于积累经验和不断的学习，包括数据的积累、方法的积累等。
总之，房地产开发企业的成本管理是一项系统工程，需要企业的全员努力才能实现，也需要企业的管理层足够的重视，如果领导不重视注定是行不通的。
三、房地产开发企业成本管理体系设计初探
（一）加强目标成本管理
目标成本是指房地产开发企业在实施项目经营时依照现有信息对不同阶段的经营内容作出的成本计划，它是成本管理体系中的重要内容，是成本管理的重要依据。由于房地产开发企业很难像其它工业企业一样把成本目标定额做得很细，但“事前做细”总比“事后补救”效果要好。
目标成本是获得利润的基本要素，也是房地产开发企业实施成本管理的基本内容。房地产开发企业应该从项目论证阶段就要对目标成本进行细致的分析，通过周密的研究，精心设计经营活动的各个环节，尽量减少和消除经营中的非增值成分的内容，把成本降到最低。同时，在经营过程中，要考虑运用新工艺、新产品、新能源，增加项目实施的科技含量。另外，还要考虑到与市场接轨，与国家的政策和大形势挂钩，在我国房地产企业要想稳定发展，一定要关注国家相关的政策法规，认真分析当前面临的市
场情况，明确企业自身面临的优势、劣势，自身企业的机会和威胁，然后在做出最终的选择，要以最小的成本付出，获得最大的利润收益。
实现目标成本管理的有效手段是要进行细致的目标分解。要把目标成本落实到项目的每个分支和部门的每个人头。大到地块的征用、小到每一块砖、每一颗铁钉，都要精打细算，减少浪费；从部门的角度，不论是项目经理，还是具体施作人员，都要有严格的指标规定，实现人尽其才，才尽其用。在具体实施中，要密切注意项目进展阶段与阶段之间的衔接，对目标成本实施动态管理，而这种动态往往要在可行性研究的时候就要尽量考虑周全，估算要力求准确贴近。进行目标成本管理的过程就是企业积累经验的过程，个别房地产开发企业观念不新、意识不强、方法不多，是目前急需完善和优化的问题。在实际的操作中，最关键的东西就是要把目标成本管理与企业财务很好地衔接，达到财务与成本核算科目的统一、付款项目与总帐的统一、总帐与分支结算的统一、动态成本与核算成本的统一等等。
（二）加强责任成本管理
在完善的目标成本管理概念下，加强责任管理体系建设也是房地产开发企业实施成本目标管理的重中之重。因为这是完成目标成本分解的必要手段，只有加强各部门的责任成本管理，才能使被分解的指标得以完成。在设计责任成本体系时要包含四个方面内容，也就是对责任范围、责任部门、评价指标和评价部门要进行划分和界定，要做到项目的每个子项都有责任部门，对于需要多个部门共同完成的项目子项，要确定重点部门，明确成本责任分工，解决好谁来做、做什么的问题。责任成本管理的重要因素是实施人员的责任意识和责任心，要保证责任成本管理的顺利实现，除了要加强教育、增强以人为本的观念以外，还要完善制约和激励机制，如
向部门下发目标成本管理责任书、制定部门责任成本管理要点等，依照责任成本管理清单对部门实行成本管理，做到责权明晰，有据可依。
（三）加强动态成本管理
房地产市场形势是千变万化的，在整个经营过程中，经营政策的变化、客户需求的变化、市场行情的变化等不确定因素都会对事前所做的目标成本管理进行冲击和挑战，因此，动态成本的管理成为成本管理体系中的重要一环。实行动态成本管理可以保证项目成本处于可控状态，为成本决策提供可靠依据，同时可以满足融资的需要，最终达到实现目标成本的目的。实施动态成本管理要把握好实时性这个核心内容，随时能掌握项目进展过程中最新的成本状态，并严格按照合同的内容规范动态成本管理。从目前经验来看，实行项目进展月报或周报制是一种比较成功的做法。动态成本管理除了要以合同为中心以外，还要兼顾到动态成本、实际发生成本和实付成本的因素，如果说目标成本是考虑周全，责任成本是做到周全，那么，动砠成本要体现管理周全，具体体现在项目的任意时段、整体进度、执行效果等各个方面。
（四）加强成本评估
对于房地产开发企业来说，工程完工、楼盘售净并不是终极目的，而积累经验和建立数据库则是保证企业能够可持续发展的必由之路。这时，成本评估就显得尤其重要了。成本评估的主要内容包括，通过最终成本与目标成本的比较，可以评价整个项目的成本管理水平；通过对实际完成指标与责任成本体系中的评价指标进行比较，可以对各部门的业绩进行评定等。在进行成本评估时，要具体总结项目实施过程中的得与失，建立科学实用的成本管理数据系统，在后续的项目经营中发挥重要作用。事后评估是提高成本预测准确性的有效方法，同时也可以有效地加强成本管理，是
成本管理体系建设的重要内容，在进行成本管理体系设计时要进行通盘考虑。
综上所述，成本管理是房地产开发企业取得经营成功的重要保障，而成本管理体系的设计又包含着诸多的内容。房地产开发企业只有不断转变观念、更新理念，并切实把成本管理纳人重要日程，改变管理方式，重视企业的成本管理和控制，完善自身财务制度的建立，才能帮助企业激烈的市场竞争中获得一席之地，帮助企业稳定、快速发展。
房地产成本管理问题及措施论文篇四
一、问题的提出
近年来，我国政府部门对房地产价格和购房政策进行了多次宏观调控，但房价依然居高不下，尤其在上海、北京、深圳、广州等一线城市房价高的惊人。这背后是房地产行业的供给与需求决定的，但也不乏由于房地产行业自身成本管控不足所导致的高房价问题。面对激烈的房地产市场竞争，加强房地产成本管控是实现盈利的必要举措。因此，研究我国房地产行业当前成本管控中存在的问题及有效实现房地产企业成本管控具有重要的理论和现实意义。
学者们对房地产成本管控做了持续和必要的研究。如任宏等（2023）基于责任成本理论，研究了我国房地产企业实施责任成本管理中应建立的组织体系、责任成本体系以及在组织、制度、信息化等方面的措施，并提出了对应用合同的管理和精细化的流程管理对责任成本的过程控制；蔡运媚（2023）研究发现我国房地产行业还存在财务成本管理重视程度不高，管理体系不健全以及工程结预算不足的问题；赵缔和徐庆红（2023）则发现当前房地产企业在事前开发成本管控、事中成本管理意识不强以及事后缺乏成本管理考核等方面存在较大的问题，应加强房地产企业全过程的成
本管控；李小敏（2023）则将全成本管理体系运用到房地产项目方案设计阶段、市场营销阶段以及项目施工阶段和销售服务阶段，对房地产企业成本的管理具有重要的意义。综上可见，已有文献对房地产企业成本管理进行了一定的研究，但是还不够深入，需要进一步探讨和研究。
二、房地产企业成本管控存在的问题
（一）房地产企业成本管控重视程度不足
当前，在房地产企业中还尚未建立起全员、全要素、全部门和全过程的成本管控的机制。在房地产企业中企业职工甚至有关的项目负责人和部门领导尚未就房地产开发建设过程中的成本管控树立正确的节约理念。各部门和成员尚未就房地产生产的土地购买环节、建筑材料、人工成本、施工费用以及后期配套实施安装费用和市场营销等费用进行必要的管控，尤其是在建造过程中施工建材的浪费，未能建立起流程成本控制，没有意识到从房地产建造的整个环节进行精细化管理，节约生产成本。成本管控必须从人的思维意识和重视程度上进行着手，只有全员树立成本管控的理念，才能更好的节约生产成本。
（二）房地产企业成本管控缺乏系统与科学的方法
房地产企业成本的管控是一项系统的多环节控制活动，需要全过程和全部门采用科学的方法加以控制。然而，当前很多房地产企业成本管控缺乏系统性，没有很好地从成本中心、投资中心以及利润中心进行成本的有效控制，也没有对房地产建造的全过程或全流程实施必要的成本管控。
此外，在成本管控的方法方面缺乏创新的技术方法，对于房地产建造的各个环节缺乏精细化的科学方法度量和计算成本的大小，难以对整个流程中的成本做到有效地管控，从而不能降低不必要的生产成本。如在房地
产建造过程中以什么方法核算人工成本、材料成本等都没有进行必要的评估。因此，房地产企业必须立足于开发建造的整个流程，运用科学严密的方法最大限度地降低成本，实施有效的成本管控。
（三）房地产企业成本管控面临重大政策风险
由于房地产行业作为国民经济的支柱，事关经济社会稳定，然而近年来过高的房产价格饱受诟病。因此，我国政府对于房地产行业的价格调控一直都没有停止过，多次的限购令用于房地产价格的调控，但似乎并没有从根本上改变居高不下的房地产市场价格。房地产行业不应忽视国家政策对于房地产企业成本管控带来的影响，国家限购令等宏观调控让房地产的选址和建造有了更高的要求，市场的供需会受到一定的影响，房产企业必然需要花费更高的营销成本来获得市场份额。
近年来的“烂尾楼“”鬼城“”空城”等问题，从一些层面反映出我国房地产企业房地产开发与成本控制并没有得到很好地规划与控制。面对经常调整的国家宏观政策并没有积极采取有效地应对措施来降低成本，对成本缺乏相应的管控措施。
三、实现我国房地产企业成本有效管控的对策
（一）提升房地产企业成本管控的意识
面对当前房地产企业成本管控意识不足的问题，需要从全员、全过程、全部门、全要素、全流程进行必要的成本管控，促进房地产企业降低生产成本，提升利润空间和获取市场竞争优势。房地产企业必须从最顶层的管理层、部门经理、业务经理到一线职工树立起成本节约的意识，在房地产开发设计和施工的每一个流程或过程中，对每一项生产要素做精细化的预算与规划，对每一项耗材都应做最详细的控制，必须从根本上引导企业全
员进行成本节约。当然，这种节约意识的建立需要企业对各部门、全职工进行必要的岗前培训和继续教育，对每一个生产环节进行必要的控制，了解最低成本的生产方式和用料方案等。
（二）增强房地产企业成本管控方法的系统性和科学性
对于房地产企业成本的管控必须做到从最开始的土地购买和审批、施工方案设计、建筑施工到最后市场开发与营销等环节建立全过程的成本控制。因此，房地产企业可以积极采用作业成本法对房地产开发建造过程中的每一单位作业成本进行精细化的控制，同时还可以采用目标成本法，依据企业预算目标，按照目标成本安排房地产生产建造的每一个环节，以最低的成本实施每一项活动。此外，将房地产生产成本和营销成本落实到每一个责任中心，同时采用作业成本法、目标成本法以及责任中心相结合对企业成本加以控制。
（三）积极有效应对政策变更带来的成本
由于房地产行业的特殊性和建造成本的高昂性，加之房地产行业供需扭曲，既存在“烂尾楼”“鬼城”“空城”，又存在“廉租房“”公租房”，更有人们买不起房“蜗居”地下通道等等问题，房地产企业必须积极、合理地预判国家对房地产行业的政策走向，通过必要的方案，调整房地产的供给，同时对于房地产的开发建造应适合政府城区规划，真正适应客户需求。以高度的市场敏感性和政策预判能力避免由于政策变更带来的建造成本无法收回等问题的出现。
四、结语
房地产行业与一般的企业生产不同，其建造成本较高，生产周期也比较长；作为我国国民经济的支柱，加强其成本的管控有利于房地产行业的健康发展，实现居民“住得起房”具有良好的意义。研究发现我国房地产企业成本管控重视程度不足、缺乏系统性和科学方法、面临重大的政策风险等问题，需要不断提升房地产企业成本管控的意识，增强房地产企业成本管控的系统性，创新房地产企业成本管控的方法，积极有效应对政策变更带来的成本。
建筑工程项目成本管理论文篇五
引言
伴随国家开放的不断深入，建筑工程行业已经逐渐成为我国国民经济发展的重要支柱产业。随着市场经济体制的不断完善与，建筑行业的竞争日趋激烈，在确保建筑工程施工质量的前提条件下，做好建筑工程经济成本管理工作是体现建筑工程生产经营效率的综合体现，是保障建筑企业经济效益持续增长的重要手段，是促进建筑行业持续发展的重要因素。
1、建筑工程经济成本管理的重要性
2、影响建筑工程经济成本管理的因素
建筑工程经济成本主要可由直接费，管理费，业务费，临建费以及进出场费组成，由其组成部分可知影响建筑工程经济成本管理的因素可以从外部因素以及内部因素进行剖析。
（1）外部因素。建筑工程的施工场地的气候条件，地基以及地下水等因素都能直接或是间接地影响到建筑工程经济成本管理。除此之外，造价的发展等国家政策的出台逐步让建筑工程价格构成更接近实际的施工生产成本，加上国家安全与环保条例的日益完善导致了建筑工程施工现场管理的实际生产成本有所上升，而城市化发展步伐的加速让建筑工程施工的场内外运输，施工场地的应用等方面费用增加了从而造成建筑工程经济成本的上涨。
（2）内部因素。由于建筑工程施工现场的项目管理形式简单粗放，项目承包管理经济责任制在分权管制下出现的政令不通，以包代管，甚至是以包抗管的情况都会造成建筑工程经济成本增加，不利于建筑企业的整体效益。除了建筑工程施工的管理形式，承包形式，管理制度等以外，施工队伍整体业务水平较低，技术不熟练，因为施工质量，现场管理与协调等问题导致的施工过程中出现返工现象，以及建筑施工材料的采购加工不符合规范性等问题都是造成建筑工程经济成本增加的内部因素。
3、目前建筑工程经济成本管理的存在的问题
建筑工程的经济收益成为了21世纪国家经济发展过程中，维护社会经济稳定，国家经济繁荣发展的主要经济支柱。建筑工程行业发展在传统经济逐渐转变与完善的背景环境下，目前潜在于建筑工程经济成本管理中的问题暴露的越发明显，目前建筑工程经济成本管理主要存在以下几个方面的问题：
（1）片面的重结果与重制定现象，造成了建筑工程经济成本管理缺乏长期性与战略性。目前建筑工程经济成本管理中只看重成本管理结果，只重视结果是否达标，而忽略了如何达标以及成本管理过程的监控是如何实施管理的，轻视了结果是过程的最终体现原则，本末倒置，造成了建筑工程经济成本管理工作中漏洞百出。另一方面过于追求与满足建筑工程经济成本管理程序和形式上的要求，在建筑工程经济成本管理工作上单方面的注重管理制度的制定，而忽视制定后的执行情况，只让制度停留于一纸空文上让建筑工程经济成本管理实际工作的开展只限于纸上谈兵。
（2）没有科学建筑工程经济成本管理目标，具体的管理方法不科学，不合理。目前建筑工程经济成本管理工作局限的狭义生产经济成本的管理，没有明确的管理目标与体系，在制定建筑工程经济成本管理方案过程中没有进行有效的经济分析与技术分析，对于不同技术施工方案没有给予有效，科学且合理技术经济评估，让建筑工程经济成本管理没有可靠的技术支持。与此同时，传统的建筑工程经济成本管理模式与目前建筑工程的发展出现了一定的脱节，盲目的沿用会造成建筑工程报价缺乏市场竞争力，导致经济效益严重流失。
（3）制度设立不到位、不完善，对于建筑工程经济成本管理认识不够。在建筑工程施工过程正常运行过程中英爱具备两个基本条件，即是制度与文化，制度是建筑工程建设的根本，而文化则是建筑工程建设的有益补充。没有完善的制度，如没有设立科学合理的建筑工程经济成本管理考核制度，让建筑工程经济成本管理工作的流程与效率得不到科学的评价，让成本管理工作得到严格的执行，甚至导致工作在开展过程中受到阻碍。再加上对建筑工程经济管理认识不够深入，导致在建筑工程经济成本管理制度过程中考虑的因素不能全面，容易忽视细节，未能让制度涵盖建筑工程经济成本管理的各个方面。
4、提高建筑工程经济成本管理的具体措施
在建筑工程施工中全面的开展工程经济成本管理工作不仅要定位工程成本管理的主体与对象，还需要构建科学工程经济成本管理制度体系，明确建筑工程经济成本管理的重点和原则，制定切实可行的建筑工程经济成本管理方案。规范和完善建筑工程经济成本管理工作制度开展的可行性，抓好管理与考核两个环节，确保成本管理目标的圆满实现。推行以财务管理为基础的建筑工程工程经济成本管理制度，不断提高建筑工程施工中所
有经营活动的可控性，可调性，提升了建筑工程施工过程中工程经济成本管理水平。建筑工程施工要有效的实施好工程经济成本管理，需要提高建筑工程经济管理中具体措施的执行，在建筑工程施工中不断提高建筑工程经济成本管理的工作水平，强化工程经济成本管理制度的执行。
（1）加强建筑工程施工层对于建筑工程经济成本管理工作的认识，树立正确的观念。建筑工程施工要在竞争激烈的社会市场经济环境中尽可能动用最少的财力消耗，加强建筑工程施工经营发展，要求在建筑工程施工中，必须以推展建筑工程经济成本管理制度的工作为首。所以为了能让建筑工程施工从执行管理层到被管理层都能有相同的共识，建筑工程施工一方面必须加强自身领导层对于成本管理工作开展深入理念的认识意识，让他们多参加相关的成本管理知识培训，使得他们能深刻的意识到在建筑工程施工中开展成本管理制度工作的重要性。
（2）完善建筑工程经济成本管理制度，以及建筑工程经济成本管理体系。建筑工程施工必须在科学的成本管理估测之下，结合建筑工程施工自身的实际情况，对于影响建筑工程施工进展的各种支出以及收入进行详细的分析，在坚持量入为出收支平衡的原则底下，合理的编制相关成本管理方案，统筹建筑工程施工的各项资金安排的同时，给予建筑工程施工发展项目中的重点开发研究施工项目，在于资金的使用上给予优先安排，对于一些不大合理的支出做出相应的调整，做到建筑工程施工在资金安排上实现科学配置。以预防为主，事后控制为辅的形式做好建筑工程施工成本管理制度。明确的界定建筑工程施工层的职能和权限。通过分析各项成本费用动因和属性，运用相应的依据和方法，制定建筑工程施工中资金流向以及资金一次性批出的定额标准。建立与业务量相关的各单项经济数据指标模型。
5、结语
在全球经济一体化的不断加速，市场竞争越发白热化，危机并存的社会市场环境中，建筑工程经济成本管理工作的重要性对于建筑企业的经营与发展所带来的影响日益明显。建筑工程经济成本管理作为建筑企业经营管理中的一个重要组成部分，提高建筑工程经济成本管理对于建筑行业的繁荣发展具有推动作用。
建筑工程项目成本管理论文篇六
浅谈建筑工程成本管理
【摘要】随着建筑行业的快速发展，建筑行业价格更加透明化。建筑企业内部管控成为一个迫切又突出的问题，近年市场上出现的BIM建筑信息模型技术应用，很好的解决了这个问题，BIM技术作为多维模型的建筑信息集成平台，集成了建筑物自设计到运营维护全生命周期的各种工程信息，在建筑物的设计、建造和运营维护阶段，有效利用BIM模型进行全生命周期的成本管理。
【关键字】建筑工程；成本管理；建筑行业
随着建筑行业的快速发展，建筑行业价格更加透明化。建筑企业内部管控成为一个迫切又突出的问题，近年市场上出现的BIM建筑信息模型技术应用，很好的解决了这个问题，BIM技术作为多维模型的建筑信息集成平台，集成了建筑物自设计到运营维护全生命周期的各种工程信息，在建筑物的设计、建造和运营维护阶段，有效利用BIM模型进行全生命周期的成本管理。
建筑成本管理，对于每个建筑施工企业领导者来说都是非常重视的，也是任何一个经营者常挂在嘴边上的话题，但在实际管理过程中，大多数人只注重成本“核算”，忽视了成本“管理”。
本人认为要想做好成本管理工作，达到成本管理的目的，应做好两个方面的工作和一个意识的转变：一方面是“过程的管理”，另一方面是“结果的核算”，同时要做到成本管理由原来的个别人核算到“过程人员参与管理”的观念转变。在这两个方面中，第一方面的“过程的管理”，应视为主动控制，也是成本管理的核心工作，而“结果的核算”只能是被动控制、亡羊补牢的传统做法。
成本管理的内容主要应包括：计划管理、施工组织管理、劳务费用管理、机械及周转材料租赁费用的管理、材料采购及消耗的管理、管理费用的管理、合同的管理、成本核算这八个方面。从以上八个方面不难看出前七个方面均属于“过程管理”，涉及的人员多，受各方面因素的影响、是可变的，管理的好坏直接影响的工程的成本开支，故称为主动控制；最后一方面的成本核算，是静态的、不变的、是无法改变的结果，只能对今后的管理起指导和借鉴作用，所以称之为被动控制。
要作好主动控制，从管理职责来看，项目经理、项目主任工程师、施工员、材料员、质检员、预算员将担任主要角色。从成本管理的内容来看：计划管理、施工组织管理、材料采购及消耗的管理、合同的管理是成本管理的重中之重。在成本管理中，项目经理要全面负责工程项目成本管理的一切工作，但重点应放在“计划管理”和后勤保障供应上。开工前要组织有关人员根据工程特点、作业环境、中标条件、时间跨度等因素编制切实可行的工程进度计划、机械设备进退场计划、周转材料进退场计划、劳动力使用计划、资金使用计划、确立工程总体的施工方案等。
在施工过程中就是想方设法确保各项计划和总体方案的落实执行。作为项目经理在施工中要能够把握住各项“计划”这个大纲，肯定能使自身从繁杂的具体事务中解脱出来，工作效率达到事半功倍，同时各项费用也必将大大降低。项目主任工程师在成本管理中尤其是主动控制中的作用应该说是非常重要的，管理的重点是“施工组织管理”。
首先要负责组织项目部有关人员根据工程特点，编制切实可靠的工程总的施工组织设计，在编制时要充分考虑施工组织设计确定的施工方案、方法、选用机械设备与费用成本的相造宜性，切实做到经济、合同、高效、满足使用要求；在施工期间还要根据总的施工组织设计，制定分部分项工程操作工艺，并确保要每道工序施工前做到事前策划、事中执行、事后总结；其次还要加强对钢筋配料单的准确性、钢筋选材的合理性、砼配合比、砂浆配合比的准确性的复核、验证。最后要加强材料的计量管理：要求试验室出配比前应根据材料的性能进行多方案比较，制定最经济的配合比，且应根据现场气候、材料的变化及时调整配比，现场计量员应严格按配合比配料，杜绝无配合比施工。
在成本管理中施工员是实现主动控制中的“计划管理”和“施工组织管理”最主要的执行者。其主要职责就是保证工程按各项进度计划、采购计划、施工方法组织施工。监督劳务操作人员，合理使用材料，杜绝材料浪费；保证劳务作业队严格按照图纸设计、规范标准要求几何尺寸、厚度施工，杜绝超标、超厚施工；督促劳务作业队按合理日期及时拆除模板、架子等周转材料，减少材料租赁费，提高周转频次，力争使租赁材料、设备满负荷工作，最大限度地发挥租赁效率；拒绝使用不合格的材料、设备，杜绝事后返工；合理安排交叉施工顺序，杜绝因工序安排不合理造成敲、打、补等浪费行为。
材料费在工程造价中一般都占60%左右，由此可见材料员在成本控制中的作用了，所以作为材料员首先应抓好材料的采购管理，做到材料采购必须按计划采购，价格经价格评审小组人员询价、评审、定价，最后签订采购合同，保证在价格上不受损失；其二是材料验收管理，要在规定的地点进行验磅、押车、量方、查数等手段实事求是地进行验收，保证进场材料质优、价廉，不亏吨、不亏方；其三是材料的入库管理：对于所有进场材料、设备、周转材料均应办理入库手续，保管员依据材料员的验收单办理入库手续，个别不能及时办理的，应先登记数量，尽快补办手续；其四是材料出库管理：仓管员凭领料单发放材料，杜绝无领料单发放材料，对于周转使用的材料、物品、设备、劳保用品等催促退库回收，损坏的要明确责任人报会计扣款；其五对于租赁的周转材料、设备在退公司仓库时，应押车跟随，确保退回仓库；同时保证周转材料、设备及时保养、维修，确保处于良好状态；其六对于所有人员领用的办公用具、检测器具、劳保用品、操作工具、设备等，确保回收入库或折价扣款。质检员在成本控制中对成本的预控起着至关重要的作用。首先是对进场材料质量的验收，如果能够做到杜绝使用不合格材料，减少返工浪费就已经对成本节约做到了重要保证；其次是要把好质量控制的最后一关，做到每道工序验收不合格不能进行下道工序施工，确保不出现不合格品。
预算员由于其岗位职责要求：参与工程施工合同、专业分包合同、劳务合同、采购合同等合同条件的洽谈、签订，所以对各种合同的承包范围、承包条件、结算方法、违约索赔等方面较为了解，对于各种合同的正确履行起监督指导作用。在成本管理中预算员应着重作好以下工作：一是追加合同价款及索赔的管理：组织项目经理、项目工程师、施工员、材料员认真学习研究工程施工合同条件，明确承包范围，明确合同风险，明确可调因素，提高追加合同价款意识及索赔意识；也就是一方面要学会“向外要”
效益，即在施工中要想法设法从设计缺陷、技术角度、国家规范、标准方面、施工环境、气候、季节等方面提出合理代建议，从而达到变中求利；另一方面要降低内耗，即从施工角度、施工方案、技术措施方面提出建议，征得甲方同意，通过提高工效节约费用；最后一方面要从合同的疏漏、分包项目方面寻找追加造价的理由追加造价或索赔。二是劳务费用的管理：首先要求劳务队的选择必须进行公开招标、择优选定，只有通过公开竞争，达到降低费用、风险共担之目的；其次在劳务队结算时，要重点审查合同承包内容是否全部完成、是否有不合理的开支、是否有重复计算、交叉计算等。
在工程管理中，只要以上人员能够从主观意识上意识到本人所做的一切日常工作都与工程成本息息相关，做到恪尽职守，必将会取得良好的经济效益。
工程项目自决策立项到运营维护的全生命周期中，涉及工程项目的各个要素、不同参与主体和工程管理的各个阶段，这对项目的信息集成和工程项目全生命周期的管理带来了诸多挑战。BIM作为一种多维模型的建筑信息集成平台和技术工具，集成了建筑物自设计到运营维护全生命周期的各种工程信息，在项目全生命周期的管理过程中发挥了越来越重要的作用。
建筑工程项目成本管理论文篇七
摘要：建筑工程的成本管理一直都是我国建筑业合理控制工程造价的重要手段，而工程预结算审查又是工程成本管理的重要环节，本文主要从建筑经济学角度出发，分析工程预结算审核在整个工程成本管理中的作用，并就如何进一步降低工程成本提出自己的拙见。
关键词：工程造价；成本管理；预结算审查；经济学
一般而言，建筑工程的造价由直接费、间接费、利润和税金四项费用构成。建筑工程预结算就是根据建筑施工图和施工方案等计算出装饰工程量，然后套用现行装饰工程消耗量定额，并根据地区材料预算价格、工程建设费用等编制的用于确定装饰工程造价的经济文件。它可以很清晰地体现整个工程的造价。由于其编制工程中又涉及到额定项目的正常使用或调整、换算使用等专业技术工作，因此编制工作复杂。环节多等诸多因素往往会导致计算过程中出现一些错误和弊病。因此，进行建筑施工预结算审查是消除此类错误和弊病的重要保证措施，也是进行工程成本管理的重要举措。
一、当前工程成本管理中存在的问题
由于当前我国建筑业的迅猛发展，许多新结构、新技术和新材料的应用，导致预算定额缺项甚多，需要补充的项目与内容不断增多，自然存在定额换算不合理的问题。然而，因缺少调查和可靠的第一手数据资料，导致结算定额或补充定额含有较多的不合理性；其次，高估冒算现象在结算时比较普遍，一些施工单位为了获得较高收入，不是从改善经营管理，提高建筑工程质量，创造社会信誉等方面着手，而是采用多计建筑工程量，高套定额单价，巧立名目等手段人为地提高建筑工程造价。另外，由于建筑工程造价构成项目众多，且变动频繁，使计算程序复杂，计算基础不一等等均容易造成错误。这就要求我们的工作人员，细致专业地去对待这一技术与经济相结合的核算工作，在实际工作中不断提高自身素质。
二、建筑工程造价预结算审查的主要内容
(一)审查工程量
工程量审查包括项目完整程度和项目工程量计算两个方面。首先，工程项目的不完整，主要是指项目编制过程中出现重复计算或漏算项目的问
题，完成这方面审查的关键之处是要熟悉工程设计图样，施工过程，预算定额和消耗量定额，如果工程预算或工程结算中所列的工程量项目，通过套用预算定额后，包含了工程设计图样中的全部工作内容，那么就做到了不漏项。反之，如果工程预算或工程结算中所列的工程量项目，套用预算定额后，重复计算了工程设计图样中的工作内容，那么就出现了重项现象；反之如果计算结果不包括工程设计图样中的全部内容，就会出现漏项现象。而审查工作的重中之重就是看工程预算或者结算是否出现重项或者漏项现象，并对此加以纠正。
其次，审查工程量计算的准确性，主要依据工程量计算规则和工程设计图样进行。计算时主要要看工程设计图样的内容和尺寸是否正确；计算结果是否符合工程量计算规则的规定，计算过程是否有纰漏，有无人为的多算或少算现象。
(二)定额套项审查
定额套项审查包括套用定额的工作内容是否与工程量项目的设计内容一致，工程项目是否重复套用，材料应用是否合理等问题。对于换算定额单价的审核，除遵循上述原则外，还要弄清允许换算的内容是定额中的人工，材料和机械中的全部还是部分。同时注意换算的方法是否准确，进行定额套价换算时，尤其要注意细节，着重注意工程量数据的小数点是否点错了位置。
(三)费用计取的审查
此项包括直接工程费，工料费；间接费用；利润和税金的计算等方面的审查。此项审查的重点即为：材料预算价格与材料实际市场价格的审查。材料价格的合理性与准确性是审查的主要内容。所谓合理性，包括两个方面：一是材料预算价格要按照工程造价部门颁发的地区统一价格执行；二
是所采用的材料实际市场采购价格要取得建设单位的认可。所谓正确性是指编制预算时的材料预算价格的选项要正确。
总之，各项费用的审查计算不但要遵循一些费用定额和有关文件的规定，而且还要从根本上把握住费用计算的基本方法，保证工程造价的准确性。
三、预结算审查在工程成本管理中的作用
施工图预算或工程结算编制完成以后，需要认真地进行审查。因为预结审查对于提高预结算编制的准确性，正确贯彻落实国家相关方针政策，降低工程造价，有效控制工程成本具有重要的现实意义。从经济学角度而言，正确而严谨的工程预结算审查对于加强工程成本管理的主要作用体现在以下几个方面：首先，有利于控制装饰工程造价；其次，有利于加强固定资产的投资管理，节约建设投资；第三，有利于施工承包价格的合理确定与控制。施工图预算对于招标工程是编制标底的依据；对于非招标的承发包工程，它是合同价款结算的基础；最后，预结算审查，是核实工程预算的真实价值，积累和分析技术经济指标。提供准确数据，进而通过有关指标比较，找出设计中的薄弱环节，以便及时改正，是不断提高设计水平的有利鞭策者。
四、总论
总之，建筑工程造价预结算审查工作是一项专业性很强，同时兼具知识性，技巧性，政策性的综合性工作。它是工程成本管理是否有效果的重要体现形式，是工程造价体系中不可缺少的重要环节。其工作的准确与否直接体现了工程成本管理的效果如何。所以，认真做好预结算审查工作对于节约工程成本具有很强的现实意义。我们每一位工作人员都必须在工作
中本着公开，公正的原则，做好审查工作，在工作实际中历练自己，为我国工程成本管理的合理进行，贡献自身的微薄之力。
篇二：项目成本控制管理论文
关于项目成本管理论文范文
【摘要】随着我国经济的不断发展和城镇化的大力推进，土木工程行业迎来了发展的大好时机，在国民经济发展中起到了巨大推动作用，由于日趋激烈的市场竞争环境，加之建筑施工企业具有工程项目多、战线长、点多面广等特征，导致土木工程行业的利润收益越发低下。为使得土木工程行业经济效益得到有效提高，全面降低企业各项开支，改善管理，搞好企业成本控制是必备手段。
【关键词】土木工程;项目管理;控制
0引言
成本管理贯穿于工程项目的整个生产过程，直接影响着企业的利润、经济效益和企业自身的核心竞争力。由于土木工程行业企业点多面广、战线长、工程项目多，头绪广，因为管理不善导致的土木工程行业企业关门、倒闭行为时有发生。这些问题的出现，其中一个不可忽视原因是建筑施工成本管理控制存在许多不规范、不完善地方。鉴于成本管理对于企业自身发展的重要意义，做好工程项目的成本控制就显得尤为重要。
1做好土木工程中工程项目成本管理控制工作的意义
1.1有利于企业发现并改进内部控制体系
内部控制管理是一项系统性非常强的工程。土木工程行业必须拥有一套健全完善和执行有力的内部控制制度，如果缺少这种内部控制制度，那么土木工程行业的各项管理就会浮于表面。土木工程行业推行工程项目成本管理控制工作，等于给土木工程行业的管理工作装了保险箱。
1.2有利于土木工程行业加强内部管理堵塞漏洞
土木工程行业企业管理是一项系统工程，其中的成本管理控制就是土木工程行业企业管理的重要内容。土木工程行业企业内部成本管理控制制度的建立健全及执行力度和深度的高低直接影响到土木工程行业参与市场竞争的能力。成本管理控制制度比如废品登记制度、生产定额管理制度、材料入库和领用制度等，通过工程项目成本管理控制工作，使得这些制度的执行落实到位，能够堵塞管理中的各种漏洞，促进土木工程行业管理机制不断深化。
1.3有利于土木工程行业降本增效促进财务管理
通过工程项目成本管理控制工作，能够督促土木工程行业严格执行有关诸如应收账款管理、成本管理、现金管理等财务管理制度，通过对会计报表、账簿、会计凭证和原始凭证的审查，以及对各项财务管理制度的评审，可以使土木工程行业在会计核算和财务管理中严格按照《会计法》和《审计法》以及相关的制度规定执行，使土木工程行业财务管理规范化，减少不必要的成本支出和资金浪费。
2土木工程行业工程项目成本控制存在问题分析
2.1成本管理意识低
很多土木工程行业企业已经开始认识到了成本管理的重要性，但是其成本意识却非常欠缺，许多高层领导他们自己往往通过个人的拼搏吃了不少苦，辛辛苦苦把企业发展壮大，可以说是企业的当家人，好领导，他们在企业的管理上也有一套，信奉“向管理要效益”理念，可是在具体执行时有时会停留在口头上，他们更多是相信自己的直觉，喜欢一个人独断专行，漠视成本管理对企业带来的好处，有时为了减少成本预算一味的进行“节流开支”，甚至在用工用料上进行“节流”，使下面的项目部无法按质按量的完成任务，甚至出现“烂尾楼”工程。
2.2成本管理组织机构及组织流程不完善
一个好的建筑企业少不了一套科学有效项目管理体系，许多企业就欠缺这样的体系。首先，人员分工不明确。其次，成本预算调整不及时。再次，不能处理好与供货方的关系。最后，沟通不畅导致效率低下。企业的发展是各个项目组团队合力协作的结果，不可能单干独斗。
2.3成本管理方法不科学
2.3.1成本预算编制不科学
虽然建筑行业有自己一套编制预算定案的方法，但是在具体的操作过程中经常出现一些问题。如对大的项目成本预算很到位，对小的项目成本预算有遗漏，对特殊施工环境成本预算不注意，对复杂工艺项目不关注。究其原因是土木工程行业的项目有时候复杂多样，规模和结构有时候不相同，所有的编制预算只能是一个大的方向，具体操作也要就事论事，具体情况要具体分析，否则就会出现误差。另外，在具体的成本核算中往往以实物量定额来控制预算成本，在宏观上进行调控，忽略了微观的成本变化，大的成本预算不能层层分解，在施工中不能做到一日一结，一天一算，使成本预算容易出现差误。
2.3.2成本分析滞后
由于一个大的工程项目一般耗时较多，而成本核算也不能做到一日一结，所有的成本分析必须要等到工程结束或月度结束，季度结束以后才能拿到进行分析，这些月度的报表或年度的报表，竣工的结算表，不能有效还原具体施工过程中的实际损耗，有关部门也无法从报表中找到第一手的原始资料，因而这种分析是没有什么价值的，显得非常的滞后。
2.4成本管理资源不匹配
许多的建筑企业还停留在以前粗放的管理模式中，有的成本管理者自己本身就是“泥腿子”出生，没什么文化，一切靠自己的经验行事，缺少必要的业务培训，没有成本管理的思维，在成本管理上显得方法单调，不能有效的去控制成本核算。由于土木工程行业项
目部之间分工的不同，各个部门之间的成本管理有差异会造成为了各自的利益相互推诿，相关的管理人员各自为政，缺乏总的全局意识，眼睛里是自己的小算盘，对一些影响成本核算的事情只要事不关己也懒得过问，有的甚至无动于衷，缺少主观能动性。同时，在成本管理控制过程中缺乏一套行之有效，切实可行的考核制度，使得员工干多干少、干好干坏区别不大，极大地影响了员工工作的积极性和创造性。
3土木工程中工程项目成本管理控制改善策略
3.1提高成本管理意识
企业要想生存就必须要有完善的管理体系，企业想要发展必须要有先进的管理模式。在具体的企业操作中就是要控制各项运行的成本，加强成本管理的意识，树立全新的成本管理理念。从源头抓起，我们现在主要的问题还是工程项目成本控制理念没有彻底转变，成本管理意识薄弱。这就要求我们企业全体员工从上至下互通有无，本着“相互学习，团结协作”的理念为企业生存发展献计献策，使成本观念深入每一个人的心理。首先，定期参加有关成本控制的学习和培训。其次，积极与外界进行学习交流，借鉴和吸取同行的工程项目成本管理和控制好的做法，通过走出去学习和借鉴，提升企业管理层成本控制的管理水平及质量，提升企业员工进行成本控制的意识，使得成本控制在借鉴别人好的做法和经验的基础上有一个更大的进步和提高。
3.2优化成本管理流程
土木工程中工程项目成本管理控制有很多的程序和步骤，要做好这项工作，就要对这些程序和步骤进行梳理，对有些繁琐不适用的进行删减，对其余的要进行优化和改进，具体分以下几个过程。资源计划过程：决定完成项目各项活动需要哪些资源人、设备、材料以及每种资源的需要量;成本估计过程：估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值;成本预算过程;把估计总成本分配到各具体工作，细化到每道工序;成本控制过程：严格控制项目预算的更改，强化更改的审批。以上的四个工程是一个相互联系的紧密体，不可分割，相互之间存在着一定的影响和作用。只有搞好成本管理的流程优化，才能使得企业的成本控制有一个好的保障。
3.3建立考核和激励机制
俗话说“无规矩不成方圆”，企业要想生存和发展就要制定有利于企业选人用人的激励和考核制度。要奖励为企业做出贡献的人，惩罚工作不得力，工作效率低的人。运用绩效评估方法就是一个好的激励手段。应根据员工自身不同的特点，设置不同的岗位标准，明确岗位职责和内容，这样能够有效避免工作中推诿扯皮的现象，能够克服企业选人用人盲目性，也为员工业绩考核提供客观公正的依据，有利于充分发挥组织效率。特别是在选人过程中，既要重理论知识又要重视能力培养，既要有动脑能力又要有动手实践的技能，要任人唯贤，选拔思想素质过硬，实践能力更强的全面复合型人才，采取行之有效的激励政策，提供给员工更加广阔的发展空间，宽松的工作环境，优厚的福利待遇。
4结语
工程项目成本管理控制对于土木工程行业企业具有着重要的意义，是其管理工作中非常重要的一环。本文针对土木工程行业工程项目成本控制中出现的具体问题进行分析，提出了适合土木工程中工程项目成本管理控制的改善策略，为土木工程行业企业今后实施工程项目成本管理与控制提供参考，为其他同类企业的成本管理提供理论上的指导和经验借鉴。
【参考文献】
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[3]路洪洲,杨高升.基于建设工程项目视角的安全管理人员政治技能探究[J].土木工程与管理学报,20211:88-92.
1引言
随着国家对城镇化建设和“一带一路”战略的推进，将出现大规模的基础建设，给建筑施工企业带来了难得的发展机遇，同时，也使得了施工企业间竞争日趋激烈，工程项目的盈利水平越来越低，施工企业只有加强项目管理，降低成本，提高企业的经济效益，才能提高竞争力，确保在激烈的市场竞争中生存和发展。如何加强企业项目管理，细节决定成败，有效可行的办法就是实行精细化管理，对施工中各个环节实行精细化管理，按照流程操作，不断挖掘企业内部潜力，控制施工成本，追求目标利润最大化，才是关键途径。
2精细化管理概述
2.1精细化管理的概念
精细化管理是一种意识，一种文化，一种企业管理理念，一种管理方法和管理工程，是建立在日常管理的基础上，通过管理的系统化、流程化、标准化、数据化和信息化的手段加强企业内部控制，通过各级各管理部门精确、高效、协同和持续运行，最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式，从而提高企业的管理水平，提升企业经济效益。精细化管理中的“精”就是在管理中求精、做精、追求最佳、最优，“细”就是把管理做细，流程管细。
2.2精细化管理在成本管理中的重要性
精细化管理是企业管理的一种趋势，是未来企业发展的必经之路，对于施工企业来说，成本管理是企业管理的核心，成本管理精细化就是最有效的办法，成本管理精细化具有十分重要的意义，体现在一下几方面：
2.2.1精细化管理能够提高成本管理意识过去传统的的施工项目管理模式下，管理人员的成本管理意识低，大多数人员只管干活，不管成本，导致成本管理混乱，效率低。通过精细化管理能够提高管理人员的项目管理水平和成本管理意识，形成良好的成本管理习惯，让管理人员严格按照流程办事，将成本管责任到岗位、责任人。
2.2.2精细化管理使成本管理流程化、标准化、明确化通过精细化管理，制定了项目成本管理的详细实施办法和标准化旳业务流程，建立了管理职责责任矩阵图，明确了成本管理的必要工作事项，明确了部门的贵任，明确了成本管理过.程中各个事项的主责部门和辅责部门，明确了不同岗位的职责。
2.2.3精细化管理能推动企业不断发展精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。通过精细化管理可以优化企业生产经营的管理方法、规范项目管理行为，健全项目管理体系，强化公司对项目的管控力度，全面提高企业管理的执行力，提高项目运行质量，提髙企业的经济效益，提髙企业的竞争力，是企业能够可持续化发展。
3精细化管理在成本管理中的存在问题
3.1对精细化成本管理的思想认识不强
尽管精细化管理对项目管理、成本管理有着十分重要的作用，也是企业全力推进的工作，是企业管理的首要任务，但是任然存在部分管理人员，职工在思想上不能够深刻的认识到精细化管理工作的紧迫性和重要性，不能够将思想统一到精细化管理的要求中去，没有从过去传统的粗放型的管理思维中转变过来，对精细化管理的要求不能够适应，存在着对工作不严、不细、不实的漂浮作风，甚至存在抵触心理，认为精细化管理与施工现场的情况不切实际，影响了精细化管理工作的执行效率和执行质量。
3.2对精细化成本管理的内容学习不到位
精细化成本管理的执行力差，其中的重要原因是对精细化成本管理的内学习不够。虽然公司进行了不少的教育培训，但是基层绝多数的执行人员由于工作繁忙，没有经过系统的、详细的培学习。没有熟悉掌握精细化管理的制度、实施办法和业务流程，对精细化成本管理的处于半知半解的状态，在执行精细化成本管理的过程中，困难重重，到处碰订，没有取得较好的成绩，直接导致执行效率低。
3.3精细化成本管理执行力度不够?
在推行半年的精细化管理过程中，公司制定一系列的管理制度，制定了工程项精细化管理实施办法和工程项目管理流程，在工程项目管理过程中，由于施工现场环境复杂多变、精细化管理繁琐、管理人员成本管控意识淡薄，导致执行力度小。制定的制度、办法再好，执行效率低、质量差，再好的制度，执行力差或不执行就是形同虚设，导致精细化成本管理难以落实到位，无法很好的实施精细化成本管理。
4精细化成本管理中的实施措施?
成本管理指在保证工程工期和质量的前提下，通过组织措施、经济措施、技术措施、合同措施等将工程成本控制在计划成本在内。体现在一个项目的全过程阶段，从项目投标、中标、施工准备、工程实施、竣工验收都要进行相对性的成本管理工作。如何在成本管理中实施精细化管理，主要从以下几个方面进行：
4.1组织学习培训，提高精细化成本管理意识?
首先，要以各种形式大力开展精细化管理大宣贯活动，促进精细化管理的开展，灌输成本管理全过程化、全员化的理念，要求在对精细化管理全体员工中入脑入心，确保各项制度、流程、内容全面掌握。其次，要通过“集中培训”、“网络培训”、“一对一培训”、“视频自学”等手段系统的、认真的学习《公司的工程项目管.理精细化实施细则》和《工程管理手册》的内容，重点是培训成本管理、成本管理信息系统软件的操作人员等业务骨干人员做重点培训，做到不留死角、全面覆盖。培养成本管理的细节意识，服务意识，规则意识，系统意识。
4.2细化精细化成本管理的管理制度建设?
在实施过程中总结经验，进一步细化、完善成本合同管理、施工生产和安全质量管理等精细化管理制度，制定和完善各项工作的标准化工作文本，建立符合企业的实际情况的精细化成本管理体系，制定符合企业的实际情况的工程项目精细化管理办法、工程项目绩效考核办法、项目管理奖罚办法等基础制度，保障精细化管理能够有效长期的实施。
4.3深化精细化管理的组织实施，提高执行力度?
影响项目成本的主要因素有：劳务分包模式与分包价格、材料采购价格与现场消耗、机械设备租赁单价与消耗、施工技术方案与资源配置、项目工期与进度安排、质量标准与施工控制水平、施工安全状况、大小临设置方案与标准、项目外部环境、项目资金支付情况、技术创新能力与应用、项目管理体制机制与管理水平等，要将其作为成本管控重点。如何在精细化成本管理过程中提高执行力，提高执行效率，对精细化成本管理措施进行深化，应当采取以下措施：
4.3.1做好成本预测，加强责任成本管理首先，在项目中标后，组织相关部门进行工地调查。调查的内容主要包含工程概况、工程地质水文自然条件、征地拆迁情况、施工现场勘察、当地造价信息、当地劳务资源情地政策法规、交通运输费用、燃料、物资供应和运输方式、当地的工程况和价格信息、当原材料价格、施工用水电费用、施工机具设备的配置方案、大型设备租赁价格，需要使用商口混凝土的，需对商砼供应厂家进行考查比选、工程施工对当地居民、交通、既有设施的影响，生活习惯和民风民情。其次，进行施工的方案经济性比选。通过对图纸的审核，对主要的工程数量认真做好合同、图纸、现场实际的三量对比，编制临时工程设置方案，对重点及难点等关键部位的施工方案。施工方案是施工生产的指导性文件，施工组方案的优劣，直接影响到施工成本的高低。施工方案的不
同，工期就不同，投入也就不同，因此，优化施工方案是成本管理的有效途径。编制施工方案时，要合理确定材料、机械、人工等因素，在保证安全、质量、工期的前提下，对不同方案进行经济合理性比选，选择费用最少的施工方案。再次，做好责任成本的编制和分解依据调查内容和批准的施工组织设计，按照业务流程和管理职能分工表，各部门要紧密配合。责任成本预算按单位工程编制，总价控制为：直接费+施工措施费+特殊施工措施费+大临及过渡费+安全生产费+风险包干费+项目间接费+税金。具体编制的内容按照公司责任成本编制办法进行。项目部根据公司下达的责任成本，横向分解到要素管理责任部门，纵向分解到核算单元、架子队和班组。
4.3.2施工过程成本控制①劳务费的管理首先，对劳务队伍的选择，要通过公开招标的方式确定，也可进行议标或竞争性谈判确定，选择信誉有保证、有施工经验和能力劳务分包方。单价采用公司劳务限价，对于特殊的超过限价的，先进行超限价审批，通过后按批准的单价执行。合同采用清单单价和实际完成工作量计算合同总价的方式，严禁外部劳务队伍进行二次分包和转包。其次，在施工过程中，加强劳务分包队伍管理，对合同进行交底，工地负责人、领工员、必须熟悉签订的劳务分包合同内容，分清双方责任与义务。按时进行劳务费用的结算。在每月29日前完成劳务费用结算，7日内完成审批手续。结算严禁超合同结算，严禁预验、超验。最后，严格控制零用工的使用和结算。严格执行公司零用工管理办法，零用工必须按照实际由领工员签认，工经部审核，项目经理审批。零用工只能签证合同外的工作项目，属于合同范围内的工作项目，不得出现零工。②材料费管理材料费占工程总造价的60-70%左右，因此材料费便成为生产成本控制的关键内容，必须加强材料在计划一采购一验收一保管一领料一使用一回收的各个环节中的控制。物资部门要严格按照物资管理流程进行物资控制，对大宗物资做到对合格的材料供应商以招标的形式进行采购，控制材料的采购成本。在材料进场后，办理验收移交手续，确保材料检验合格;加强材料的现场管理，妥善堆放保管，减少二次搬倒和损失浪费;建立材料管理台账，做和合同数量、计划数量、实际采购数量的对比分析。按核算单元进行限额发料管控，加快周转材料的周转次数，降低周转材料成本，按月对库存物资和工地材料进行盘点，按规定对废旧料进行回收和处置，并按核算单元进行盈亏分析。③机械费的管理项目部落实公司批准的机械设备配置方案，并将机械使用费归集到各核算单元，加强机械设备维护和保养，提高机械设备的完好率和利用率，实行单机核算，降低燃油费、电费和维修费，对于分包限价已含的机械费不得另行支付。严格控制零星租赁机械的使用和结算，根据现场实际情况，及时进行清退，严禁机械设备闲置。
4.3.3成本归集、核算与分析管理工程部每月统计实际完成的工程数量，工经部负责己完工程劳务分包结算，物机部门负责材料收支、机械费结算、运杂费结算及材料盘点，财务部提供其他直接费支出，综合办公室负责项目部间接费用支出。根据划分的核算单元按月对成本进行归集与核算，按月、季开展责任成本分析，主要分析实际成本与责任成本的偏差情况。责任成本分析应及时确认收入，正确归集成本，真实反映项目成本状况。坚持实际产值?与实际成本“同步”原则，严格划清己完工程成本与未完工程成本的界限;坚持“六不放过”原则，S卩：工程数量超结不放过;分包单价超限不放过;机械费用超支不
放过;单项物资超耗不放过;清单项目亏损不放过;单项管理费用亏损不放过。通过责任成本分析查找管理薄弱环节，制定整改措施并督导落实。
4.4加强安全质量精细化管理，降低施工成本
质量、安全成本之间是相互影响、紧密联系的，只有保证安全、质量，才能防止事故发生产生的费用，减少返工引起的成本投入及后期的赶工增加成本。要确保安全、质量应采取以下措施：在安全方面，以精细化管理办法为指导，建立安全“横向到边，纵向到底，责任到人，全面覆盖”的监管网络体系，形成安全层层负责的安全机制。通过教育培训，提高安全意识，掌握安全操作规程。通过危险源的辨识、评价、公布、控制来防止事故的发生。强化要责任落实，通过项目稽查、定期检査、日常巡查、突击检查、专项检查、季节性及节假日检查、特殊检查等形式进行全过程安全检查，对安全隐患，不分大小，及时处理，严格执行奖罚规定和分级责任追宄。在质量方面，以精细化管理办法为指导，严把施工关键工序和特殊过程关，做到发现问题及时处理，跟踪检査落实，杜绝偷工减料，消灭质量通病。在质量检查方面实行三检制度和首件制度，从严从细把好质量关。
4.5加大责任考核和奖罚力度，提高执行力?
在精细化成本管理的实施过程中，将精细化成本管理的责任落实到各个岗位。对考核办法的进行细化，考核要以提高员工绩效为导向，考核过程要公开、公平、公正，考核的结果与岗位绩效工资挂钩，以此提高精细化成本管理的积极性、主动性，提高员工的管理素质和能力，降低施工成本。同时，要加大奖罚力度，“重奖之下必有勇夫”，以激励为动力，重奖之下也必然也能提高精细化成本管理的执行力度。
5结束语
精细化管理是现代企业管理发展的趋势，可以提高工程项目管理水平，控制施工成本。在实施精细化成本管理过程中要坚持全员、全过程、动态控制的原则。在项实践中不断摸索，不断总结经验，深化改革，开拓创新，化繁为简，专注细节，流程管理，控制细节，细节入手，培养习惯，最终实现工程项目管理中，让精细化管理成为工作习惯，降低施工成本，提高企业的经济效益，提高企业的竞争力，确保在激烈的市场竞争中生存和发展。
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篇三：项目成本控制管理论文
工程项目施工成本管理的论文关于成本管理的论文
工程项目施工成本管理的论文篇1浅谈水利工程项目施工成本管理
随着市场经济体制的逐步完善和国企改革的深入，强化企业管理，提高科学管理水平是水利施工企业转换经营机制、实现扭亏增盈的重要途径之一。水利工程施工项目作为水利施工企业经营管理的基点、效益的主体、信誉的窗口，加强项目成本管理是水利施工企业提高管理水平、经济效益和持续稳定发展的关键因素之一。单件性、多次性、不重复性、中标的价格、方法的多样性及依据的复杂性等个性特征造成了实施成本管理的难度大及成本管理的必要性。
一、施工成本管理的重要性
在目前的客观条件下，如果我们还是停留在计划经济年代那种朴素的、一般号召式的成本管理模式上，那么我们就有可能会由于实际成本的居高不下，在经济上陷于十分被动的局面，甚至可能会由于经济问题的困扰而造成项目施工的无法运转，而施工项目运转成效又直接涉及影响企业在市场上的信誉和生存。所以，我们现在迫切地需要实实在在地面对和解决有关成本控制的一系列问题。成本管理的概念及实现成本控制的途径
成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。目的是充分调动和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产效果。水利工程项目成本管理主要是指在满足合同工程质量、合同工期的前提下，通过计
划、组织、控制等措施最大限度地降低成本费用的科学管理活动。主要通过技术、经济、管理活动实现节支增效的成本管理目的。
二、搞好成本预测
2、确定成本控制原则
成本控制的过程是运用系统工程的原理对施工过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。成本控制把握以下原则：
(1)全面介入的原则
全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对工程项目的全部费用要加以控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制。全过程控制，对项目的施工全过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。
(2)例外管理的原则
成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有上下，如发生的差异不大，也就没有必要一一查明原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。
(3)经济效益的原则
提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更重要的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果。采取有效措施控制项目成本，实现成本管理目标1制定落实与之配套的各项管理制度。
签订《项目成本目标管理责任书》，并与经济利益挂钩，奖罚分明。提高全员成本管理意识，树立全员经济意识。
改革项目分配制度，建立有效的激励约束机制，调动经营管理人员的积极性，是实施成本管理方法的有效手段。把经营管理者的收入与其经营业绩挂钩，根据经营管理者的实际业绩和企业经济效益来制定其报酬，上不封顶，下不保底。制定分配制度要注意：制订的分配制度要合理、切实可行;经营业绩评价要系统、科学、有效;监督、考核要有制度，严格规范进行。
3、选好项目经理，配备好项目班子。
选准一个有道德素质、会经营管理、懂生产技术的项目经理，是搞好项目成本管理的可靠保证。同时，作为项目经理副手的其他项目人员，应具备相关的专业知识，团结协作的敬业精神。
三、提高全员成本管理意识
明确成本管理应该是全员管理，成本控制决不单纯是工程核算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部门和项目部的事，而是全体建设参加者的共同任务。应全员参与，树立全员经济意识。提高全员经济意识应做到以下几点：
1、由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任，在明确责任的同时要确定责任成本。在科学管理的基础上实现成本管理的有效化。
2、项目成本管理贯穿于工程项目的始末，是一项复杂，系统的经济管理工作，必须有组织保证，建立必要机构，配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作。建立健全完善的成本核算、监督、稽核等机构，制订切实可行的项目成本管理责任制，明确各部门、各系统的职责范围，提高全员成本意识，使人人具有控制成本增长，促进成本降低的经济观念和效益观念。
3、在项目部内部层层分解责任，层层签订责任书。
明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内部成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内部成员。3.4具体考核措施。可以在项目部内部成立一个考核小组，在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本的完成情况进行商议考核，在各自责任成本范围内实行奖惩。
四、采取技术措施控制项目成本
一是在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案;二是在施工过程中，研究、执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。三是在竣工验收阶段，注意经济、技术处理，缩短验收时间，提高交付使用效率。
五、加强合同管理力度控制工程成本
目前，建筑工程投标市场的竞争日趋激烈，投标报价决策面对的是复杂的待建项目，难以预测的不可控因素很多，低价中标不可避免。而要搞好低价中标项目的成本控制，除采取现代化管理方法外，合同管理也是一个重要方面。成立合同管理部门，配备专职人员，熟读合同条款，抓好合同内、合同外结算和工程索赔工作，为项目争取更大的效益。
六、加大质量管理力度，减少返工率控制施工成本
结束语
加强项目成本管理，将是水利施工企业进入成本竞争时代的竞争利器，也是企业推进成本发展战略的基础。在我国加入WTO，建筑业面临国际竞争的背景下，加强水利施工企业成本管理，堵塞成本管理中的各项漏洞，努力实现“低成本、高质量、高效益”的发展战略目标，推动水利施工企业改革、创新，发展迈上一个新台阶。
工程项目施工成本管理的论文篇2浅谈工程项目施工与成本管理
【摘要】施工成本管理就是要在保证工期和质量的满足要求的前提下，采取相应管理措施，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。
【关键词】工程项目成本管理;管理措施
工程项目是以工程建设为载体的项目，是作为被管理对象的一次性工程建设任务。它以建筑物或构筑物为目标产出物，需要支付一定的费用、按照一定的程序、在一定的时间内完成，并应符合质量要求。工程项目成本管理从工程投标报价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程。在施工中通过对人工费、材料费和施工机械使用费，及工程分包费用进行控制。施工成本管理就是要在保证工期和质量的满足要求的前提下，采取相应管理措施，包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。
1工程项目成本管理、特点
1.1项目成本管理的对象具有单一性。施工企业的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的对象是单个工程项目，虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，不能套用，只能因项目而宜。
1.2项目成本管理的工作具有一次性特点。一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工，循序渐进没有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，不能反复，特别是周期长、投入耗资大的工程项目，如果疏于成本管理，代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。
1.3项目成本管理系统具有综合性。项目成本管理包括预测、计划、控制、核算、分析和考核六大环节，另外，工程项目成本管理是在施工现场进行的，它与施工过程的质量、工期等各项管理是同步的，只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果。
1.4项目成本管理范围具有约束性。工程项目成本管理，只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理，管理费用、财务费用等不在此范围内。另外，成本范围受到工程价款、施工场所以及管理阶段的约束，因此，必须从工程管理的实际出发，确定成本核算范围。
2工程项目成本管理-强化措施
2.1成本预测和成本计划
2.1.1制定落实责任成本，搞好施工前的成本预测。工程签约后，首先应开展编制施工预算、成本计划、再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总成本。然后根据实际情况正确合理地界定项目部的责任成本范围，把可控制成本作为项目班子的项目承包基数。项目承包基数的测算是项目成本管理的首要环节，在测算过程中必须慎重合理，考虑影响成本的多种因素，例如工程价款、工程本身的特点、项目班子的管理水平与管理能力，以及主要材料的市场情况和工程合同的有关条款等。公司与项目部在项目承包合同中，应对项目承包基数、质量、工期、安全、文明施工、奖惩等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和企业总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成，在科学管理的基础上实现成本管理的有效化。
2.1.2项目部对成本指标进行合理分解。项目部签订承包合同后，可根据目标成本计划，按照工程项目部、工种及成本内容，对目标成本进行指标分解，将目标成本分解到人，确保目标成本的归口管理。
2.2成本控制
施工项目成本控制是企业成本管理的基础和核心，笔者认为，施工企业成本控制应从以下几方面着手:
2.2.1组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金;项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
2.2.2技术措施。制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在;在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施;严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
2.2.3经济措施。项目成本具体控制环节包括工程材料控制、机械费用控制、人工费控制、间接费及其它直接费控制。首先，应建立健全材料采购、验收、保管、出库、定期盘存制度，既要确保工程材料质量、又要尽量降低采购成本;其次要加强机械管理，提高机械的使用效率;第三，要合理安排职工和民工的工作，发挥各岗位人员的积极性，同时，应加强劳动工资管理，对职工应按工作态度、工作质量、贡献大小分配工资。与民工结算应严格审查，按施工进度和分包合同及时结算并及时入账;最后，要注意精简管理机构，合理确定管理层次，节约施工管理费。项目成本控制要抓住以施工预算为基础的计划成本，使之贯彻执行，不断地将项目预算成本与实际成本进行比较分析，并控制在预算成本之内。
2.3成本核算
施工企业应强化以项目为对象的的成本核算，规范项目成本核算办法。
2.3.1必须切实做好各项基础工作。加强定额管理，严格物资计量、验收、收发、领退制度，建立健全原始记录，制定和修订内部计划价格，正确确定成本核算制度等。
2.3.3严格遵守项目成本开支范围。要划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限，划清公司工程成本与项目部工程成本的界限，以便合理、准确地考核项目部成本执行情况。
2.4成本分析
在工程项目施工前、施工过程中以及施工结束后，应组织财务部门、项目管理人员召开成本分析会，将目标成本与实际成本相比较，分析成本升降的原因，并研究控制的有效措施。成本分析不仅有助于过程控制，也可为未来施工中成本的有效控制提供借鉴。
2.5成本考核
成本考核是检验项目成本管理和经济效益的一种好方法。我们可以通过财务上的成本核算及项目承包合同指标来进行考核并制定项目兑现原则:
2.5.1项目经济效益考核指标
项目成本效益=项目成本承包总额-项目成本实际支出总额
应分配效益工资=项目实现效益÷项目人数某项目人员系数
2.5.2项目承包兑现原则
项目承包兑现是指公司依据项目承包合同及承包指标的完成情况对项目承包集体实施的奖罚。项目部在承包期间除了正常的工资、劳保和福利外，不能自行发放奖金或以其他名义变相提高个人收入。若还有内债、外债的，暂不能进行承包兑现，若有尚未收回债权和尚未处理的存货，兑现时应从效益总额中先扣除债权和存货价值。承包兑现以后收回的债权及存货价值，视同项目实现的效益另按承包合同兑现。
总之，项目成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位。强化项目成本管理，它可以促进企业改善经营管理，提高企业管理水平，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。
篇四：项目成本控制管理论文
工程项目管理成本控制论文
项目管理是实施建筑工程管理的主要手段，项目成本控制又是建筑工程项目管理中“三大目标控制”之一。下面是店铺为大家整理的工程项目管理成本控制论文，供大家参考。
工程项目管理成本控制论文范文一：石油工程项目成本控制模式探讨
1石油工程项目成本控制因素分析
1.1矿区使用成本
石油工程项目成本控制中的矿区使用成本主要指通过购买、租赁或者是承包等其他途径而获得矿区开采权益所产生的各项成本费用。具体包括矿区的购买矿区费用或者是租赁矿区费用、采矿过程中所支出的费用中按照规定划分到采矿成本的费用以及为了取得矿区而发生的相应的租金、手续费、法律费用等。有关数据显示，我国某大港油田为了获得矿区的使用权而花费了上亿元资金，可见矿区使用成本在石油工程项目成本控制中的重要性。
1.2石油勘探成本
石油勘探成本指的是在矿区进行石油勘探作业所产生的各项成本费用，包括人工费用、材料费用以及各项机械设备损坏。石油勘探成本具体又可以分成钻进勘探成本和非钻进勘探成本。通常情况下，钻进勘探成本主要指的是探井和勘探参数井的钻井以及机械设备所发生的全部成本费用;而非钻进勘探成本则主要包括地质地貌和地球物理调查费用、相关的地质人员、地球物理人员以及参与调查的其他工作人员的薪金和其他费用以及为了保留未开发矿区而发生的费用，比如递延矿区的租金以及矿区的从价税、干井贡献和井底贡献等费用支出。
1.3石油开发成本
石油开发成本主要包括为获取石油探明储存量和开采、处理、运输、储存石油以及天然气提供设施所支出的全部成本费用，具体而言，开发成本指的是为了开辟前往矿井的道路以及为钻井准备进场所支出的费用、钻井成本费用以及装备开发井和开发参数井以及服务井的相
关机械设备成本费用、购买或者建设安装石油生产设备，如矿区输油管、处理器、分离器以及加热计量装置和储油罐、废水处理系统、天然气循环加工等各项成本支出。
1.4石油生产成本和辅助成本
石油生产成本指的是因处理和维护矿区井和相关的机械设备所支出的成本费用，包括石油生产辅助设备的折旧费用、机械操作费用以及生产设备相应的管理和维护费用等。而辅助成本则指的是各种计算机设备、储运设备、通讯设备以及石油服务网点生产作业活动相关的服务费用。
2石油工程项目成本控制存在的问题
社会经济的发展进步，推动了我国石油工程成本控制进入新的发展时期，然而当前我国的石油工程项目成本控制模式仍然局限在保障资金安全、维持资金投入产出比以及强化财产物资核算等基础管理项目方面，没有拓展到预算管理以及石油企业战略性分析等方面，导致成本管理模式无法形成完整的体系。
3石油工程项目成本控制模式构建
3.1基于工作分解结构的成本预算机制
石油工程项目成本控制的首要环节就是要根据具体的工作分解结构来编制全面的成本预算，然而，石油工程项目的施工范围以及施工工艺流程具有多样性，即使同一地域、同一类型的石油工程项目具体的工作分解结构明细也不尽相同，因此，编制成本预算需要以相应的工程项目工作分解结构为基本依据。
3.2基于作业成本管理的成本核算机制
基于作业成本管理的成本核算机制是为了解决石油工程项目精细化的成本核算问题，而前期工作分解结构，又促进了对石油工程项目进行作业链细分和作业成本计算的顺利开展，为石油工程成本控制提供全面而又细致的成本信息的同时，确保了成本预算和核算的一致性。
3.3基于挣值管理的动态成本控制机制
挣值管理作为石油工程项目成本动态控制的关键工具，通过结合石油工程相关的预算值，将工程施工过程中的已完工作的预算值与该
时刻相应施工任务的计划预算值进行对比分析，可以对工程项目的成本费用以及施工进度进行综合的评估，促进工程项目成本控制工作的全面有效开展。
3.4基于平衡计分卡的项目后评价机制
基于平衡计分卡的项目后评价机制其实就是对整个石油工程项目运作的综合评价和反馈。通过将工程项目前期决策效果与项目周期实施结果进行全面的考核分析，进而综合评估石油工程项目建设的社会经济和环境效益，从而客观地衡量和控制石油开采企业的战略绩效，为成本控制工作的开展提供科学依据。
4结语
综上所述，石油工程项目成本控制工作是一个动态发展的系统化的全过程，完善石油工程项目成本控制模式，需要全面做好工程项目施工前期的成本预算工作以及施工过程中的成本核算工作，同时要树立动态成本控制观念，并做好工程项目施工后期的综合考核和评估工作，形成一个完善的体系化的成本控制模式，提高石油工程项目整体的成本控制效率。
工程项目管理成本控制论文范文二：路桥工程项目成本控制方法
0前言
伴随着我国逐步建立的社会主义市场经济，企业越来越认识到成本管理在路桥工程中的重要作用。这在交通行业，特别是对于路桥施工企业是风险和机遇并存。路桥工程施工阶段的成本控制，其基本原理是将计划当成控制项目的目标值，定期比较项目工程进展中的目标值与实际支出额，分析并找到投资控制目标值和实际支出间的偏差，找出产生偏差的原因，并采用改进措施对其进行控制，从而使得目标能够顺利实施。
1路桥工程项目成本控制遭遇的难题
要想管控路桥项目成本，就应当找到当前路桥项目成本管控中呈现的不足。剖析探究这些问题可以让我们找到成本管控中依旧存在的问题，这样才可以有的放矢，提出有侧重性的改进举措。
1.1成本管控认知力度不够
伴随国内工程管理的发展，路桥项目的成本管控也获得了较大程度的发展，可是对于路桥项目的成本管控还处于初始时期。大多数路桥项目成本管控关注的依旧是项目建设真正的开支，并非整体项目所有要素的成本。当前国内对路桥项目的成本管控缺少一定的认知，即使采用改进举措也是不科学的举措，对于项目成本管控的改善并未发挥本质上的作用。
1.2很难明确的项目实际开支
定额编制机制是目前大多数路桥项目成本管控的方式，此机制在路桥项目实施预算过程中需要常常换算，诸多换算的实施便会让其出现误差，无法客观地体现市场的价格。快速发展的当代社会让建造路桥项目的多种工艺与原料的更替也愈来愈频繁，以前所使用的定额编制机制来明确成本的方式也产生了比较显著的不足。其滞后的方式不仅效率不高，并且误差可能会让路桥项目产生很大的损失。
1.3经常变更的项目提高了建设成本
路桥项目是一项比较巨大的工程，诸多要素均能够对其成本产生影响，可是在项目建设的过程中任一要素均有可能产生变动，如果某个要素的变动不在可控范围，那么整个工程所需的费用便会产生变化。在真正的作业过程中，通常会出现建设企业与施工企业为了谋求自我利益而忽视整个项目效益的问题，这样就导致路桥项目常常产生变化。过于频繁的变化会让成本大幅度增高，让最初的项目预算和现实状况产生很大的差异，让项目无法正常施工。
1.4施工单位竞争意识薄弱
招投标是国内目前路桥项目建设企业使用的重要方式，此种方式让公司间构成了一定程度的竞争。可是目前在制定标底时，因为对本身状况的认知不到位，所以招标标底往往无法科学的确定。在对公司本身的财务情况预算不到位的状况下确定的项目招标标底让施工企业间缺乏一定程度的竞争。竞争的缺乏会让进步空间变窄，竞争才是公司成长与前进的原动力。唯有深层次剖析路桥项目的真实状况，进而确定标底才有较强的竞争力，这样才可以找到更恰当的施工企业，才可以更顺畅的建造路桥项目。
2改进路桥项目成本管控的举措
中国目前在路桥工程成本管控方面和之前比较有了长足的发展，但是，部分妨碍成本管控实行的问题依旧存在，为了补充目前项目成本方式的缺陷，现提出下述措施，以期提供借鉴。
2.1增强重视项目成本的控制，深化认知
近些年伴随国内增强对项目成本的管控，建筑行业也增强了对路桥项目成本管控的重视，可是其重视程度依旧较低。管控路桥项目的成本不仅仅体现在管控整个建造过程中的开始，本质意义上的管控成本是考虑如何管理与分摊项目开支。需要剖析且找到可以对成本产生影响的多种要素，比如项目建设的前后顺序、建造时间与项目品质等，这样才可以让收益达到最好水平。改变以前对成本管控的认知与措施及单方面对成本的管控，让总体收益可以最大化。重视路桥项目成本的管控，了解成本管控的本质含义，这样才可以从根本上增强项目成本的控制。
2.2合理的责任考评机制的构建
路桥项目机制比较巨大，其中包括诸多层面，当然管控项目成本也必定较为繁杂。要想高效地实施此项工作，就需要构建合理的考评机制。工程经理是项目成本管控的中心，要将所有工作，所有时期具体到个人身上。所有工作均可以找到具体的管理者，这样产生问题的时候才可以第一时间补救。细化项目的管控开支、建设开支和收益，让每名员工均负责具体的工作，明确所有员工的权责，全面激发管理者的主动性。考评机制具体到个人，改变以前一摊子全收的格局，提升办事的成效，更为有助于管控项目成本。
2.3施工前增强成本管理
项目建造的准备是项目建造之前着重实施的工作，项目的主要工作尽管并不是该项工作，可是其优劣也会对于整个项目的建造管理产生很大的影响。因此，应该仔细抓好前期的成本管控准备工作。路桥项目建设的前期工作有项目招标、项目技术交底、项目设计、签署协议四个环节，在这四个环节中均应该抓好成本管控工作。
2.3.1控制设计阶段的成本进行整个工程的规划便是工程设计阶段，工程设计的规划能够直接对工程的成本和质量造成影响，要从整体上把握整个工程，建立有效的竞争机制。动力是通过竞争产生的，这样才能够找出最好的设计方案。在对工程设计方案进行选择时应当认真考虑工程的成本和质量，让其达成一定的平衡。还有就是避免频繁变更工程的设计方案，工程建设中各个因素的变化都可能增加工程成本。
2.3.2控制招标中的成本工程招标便是找施工企业，一定要将路桥工程的实际状况结合起来去设置招标标底，在施工企业间形成一定的竞争。在对招标标底进行设置时考虑的不仅仅是工程项目所需要的设备和投资的费用，还应当考虑公共关系费用、管理费用等各种投入。只有设置出正确的标底才能够找到理想的施工企业，才能够降低项目的成本。
2.3.3控制合同签订阶段的成本控制签订合同时的成本主要体现在合同的内容方面。合同本身就是转移工程建设的权利，这种转移肯定存在风险，一定要对其慎重考虑。合同内容中的条款一定要对工期和工程质量等因素进行认真考虑，这是控制成本所必须的。
2.3.4控制技术交底阶段的成本工程技术交底便是对工程项目中图纸设计和各项技术进行审核交流的阶段。合理分析制定各项技术准确的施工标准，尽量避免技术失误，如此才能够在此阶段对其成本进行控制。
2.4控制施工现场的成本
控制施工现场的成本便是加强控制在路桥工程施工进程中的成本，这也是成本控制链中较为重要的一环。在每一天进行工程施工时都应当记录当天的施工成本，并且对比之前的工程预算，及时了解施工成本的动向。若差距过大，那么很可能便是某个环节出现了严重的失误，要仔细分析这种现象，找出其中出现失误的原因，并对其进行及时的补救，避免超出成本预算。
3结束语
虽然路桥工程项目的成本控制相对于之前已经取得了较大的进步，但是其中仍然存在某些问题，还需要结合实际的工程建设情况去制定更为高效的方法，去追求工程项目的利益最大化。
篇五：项目成本控制管理论文
工程造价成本控制论文(4篇)
第一篇：工程造价成本控制分析
［摘要］作为工程项目管理的重点内容，工程造价管理是科学项目管理的主要构成部分。其目标是严格遵循客观经济规律及市场经济发展现状，通过合理有效的管理措施，进行造价科学控制，以期达到投资效益进一步提升的目的。
［关键词］工程造价;成本控制;投资决策阶段
伴随经济全球化的不断深化，我国社会主义市场经济体制愈加完善。目前工程造价管理已经由全过程逐步转化为全生命周期的造价管理。
1成本控制的概况
成本控制是按照一定时期企业预先建立的成本管理目标，在成本控制主体的职权范围内，其生产消耗产生前及成本控制环节，针对成本所有影响因素、条件等选用的一系列预防及调节措施，以此确保实现成本管理目标的管理行为。作为成本管理的重要构成成分，成本控制利用成本总水平指标值、可比产品成本降低率等制定，可充分了解成本各项费用、具体应用。
2工程造价各个阶段的成本控制要点分析
2．1投资决策阶段的成本控制
在工程项目管理中，投资决策阶段控制工程造价极为关键。投资估算值确定是该阶段的前期工作重心，做好前期工作才能对初步设计概算、施工图预算等起到决定作用。基于此，投资决策阶段能否有效控制工程造价，对投资节约程度极为重要。如运营维护阶段造价费用。在工程造价管理中，运营维护阶段的造价费用并没有得到相关部门的重视，但实际操作中，该阶段的造价费用直接影响着造价管理水平。为此，在投资决策阶段应做好所有财务评价、社会效益评价工作，才能降低工程造价成本。
2．2工程设计阶段的成本控制
在工程建设整体成本内，设计阶段所占比例仅在1%～2%之间，但其是控制工程项目成本的重点。设计质量直接影响着整体的建设费用，如投入的人力费用、物力费用及财力费用等。通过工程合理、科学的设计，可有效减少工程造价成本。于项目经济影响力而言，工程设计阶段的影响程度高达85%以上，如设计存在技术、费用等诸多问题，将严重影响工程造价成本控制力度。首先，设计招标制度的实行，可进一步完善我国竞争机制。设计招标制度实施，可通过多家分析对比，优化竞争的方式，进行综合评比;其次，大力推行限额设计，对建立与完善设计经济责任制极为重要。设计人员需根据设计规范，对工程预算定额、费用定额等进行充分了解及掌握，以此进行设计限额的准确确定，如造价、材料消耗指标等，且进行一定奖惩考核机制的建立。同时，能够有效控制设计变更，优化设计，达到工程造价减少的目的。
2．3招投标阶段的成本控制
采购设备、材料与施工等招投标为工程招投标阶段的主要内容。利用招投标，建设单位应进行施工单位、材料供应商的合理选择，于项目投资、质量及施工进度而言，招标阶段极为关键。签订招投标合同，能够有效保护建设、施工单位的经济利益。且能够对工程造价成本控制造成极大影响。在谈判、签订合同环节，应重视取费标准的确定及工程量计算规则的明确。就单价合同来说，因设计变更将产生新的工程量，或出现综合单价项目，此时应对其单价确定方式加以明确。在工程量实际计算环节，在合同内应
对工程量清单计价、定额计价之间的区别加以明确，防止工程竣工结算环节出现误差。
2．4施工阶段的成本控制管理
第一，对招标文件、合同内容深入研究，进行施工图预算合理编制。在施工图预算编制环节，应遵循工程施工特征，对即将产生的成本费用充分考虑，如隐蔽工程项目等，需将此类费用向施工图预算内全部纳入，随后利用工程款结算获取补偿，也就是选取“以支定收”的方法。但不得在施工图预算中纳入管理不到位产生的经济损失，更不能出现高估冒算等收费乱象;第二，按照工程变更材料，进行费用增加、减少的及时更改。因各种因素的制约及影响，在工程项目施工环节极易产生工程变更现象。当出现工程变更后，也会随之改变工程建设内容、施工工序等，进而严重影响成本费用的多少。为此，施工企业必须对变更项目的材料供应、劳动力配置等各项内容进行合理估价，且进行账目增减手续的及时办理。确定施工方法、选择施工机械、安排施工顺序、组织流水施工为施工方案的主要内容。不同的施工方案，则其施工工期、机械配置及费用等都会产生极大区别。基于此，只有保证施工方案选择合理、正确，才能为成本降低提供强有力的保障。合同工期与业主需求为施工方案制定的主要依据，在制定施工方案中应综合考虑各项因素，如工程规模、性质、施工难度等，也可进行多个方案制定，择优选用。只有这样才能将其指导功能充分发挥，体现其先进性、可行性，达到成本减少的目的。在合同确定前提下进行索赔制度的建立，为降低工程索赔出现情况，要求施工各方充分了解合同条款，全面提升工程人员的合同意识。保证根据合同规定进行相关义务的履行，进行施工作业，在维护合同基础上赋予相关权益，以此遏制低价中标、索赔盈利等现象的出现。作为造价工作人员，要求对工程项目变更进行严格审核，降低对整体投资的影响程度，降低工程费用不必要支出，降低投资
浪费程度。建立监理制度，对执行及控制项目投资监理制度的实施极为有利，通过完善落实各个岗位职责分工，才能保证责任到人，对投资控制系统进行全面完善。除此之外，通过审核月度工程进度，才能避免投资浪费、失控等现象的出现。在工程项目投资成本构成中，通过新技术、新材料及新工艺的合理运用，能够大幅节约投资成本。不断更新技术措施，还能对项目投资合理化起到关键性作用，缩短工期，提升劳动生产率。
2．5项目竣工阶段的成本控制
首先，是工程造价人员素质的考核。针对定额等相关理念，工程造价人员应做到全面理解，且对计价信息、规则及相关定额内容等进行全面掌握，做好套用工作。同时，造价人员需进入施工现场，了解施工现场的具体现状，做好和施工相关人员的交流，进而进行实际情况的全面掌控，且计算好各项费用，做好签证工作;其次，提高对于竣工阶段的重视程度。于施工单位而言，为提高工程经济效益，要求对施工各方之间的关系进行正确处理，且建立完善的成本造价管理体系，为正确、有序开展结算工作提供可靠保障。建设单位通过对施工单位的全面分析，能够准确对施工单位工作成效、质量状况进行评估，这也是工程结算的重要依据;最后，工程资料管理。在结算审核及审计核对方面，工程资料为其主要依据，其不仅能够通过书面的形式充分反映工程实体现状，还能作为编制工程结算的依据。为此，应进行工程施工资料审核制度的建立，做到具备完整、真实及可靠的工程资料，只有这样才能为工程资料管理及造价成本核算提供便利。
3结语
综上所述，全生命周期造价控制管理是包含建设阶段、运营阶段及拆除阶段等总造价最小化的主要措施。其能够对工程项目建设成本、运营成
本进行全方位综合考虑，进而达到科学决策的目的，在保证施工质量及实现使用性能的基础上，达到工程项目全生命周期成本控制及降低的最终目的。
篇六：项目成本控制管理论文
项目成本管理论文（最新10篇）
项目成本管理是企业成本管理的重要环节，项目成本管理水平是决定项目实施成败的关键，有效的项目成本管理，可以提高企业经济效益，是企业实现可持续发展的客观需要，本文汇总了10篇“项目成本管理论文范文”，供该专业的学者阅读研究。
项目成本管理论文（最新10篇）之第一篇：BIM技术在工程项目管理中的应用研究
摘要：信息化程度不高为传统的工程项目管理带来了诸多弊端。为了解决这些问题，本文提出将BIM技术应用到工程项目中去，提高项目管理的精细化水平。本文通过对BIM技术在施工阶段的进度、成本及质量管理的分析，归纳了BIM技术的好处，使工程的参与人在进行项目管理的过程中更好的使用BIM技术。
关键词：BIM,进度管理,成本管理,质量管理
1工程项目管理中存在的问题
目前，工程项目管理人员在管理的过程中主要参考的是施工图纸和自身经验。在项目的各个阶段，由于没有统一、直观的信息帮助决策，当不同的参与方对施工图纸的理解出现误差，或者信息沟通不流畅，会导致实际施工情况与前期计划不一致的情况，造成返工、变更增加等一系列问题。
在进度管理方面，网络计划图使用的较多。对于大型项目来说，它编制过程复杂，计算的过程多，工作量大，不易理解且专业针
对性强，不能直观地呈现出实际进度与计划进度的差距，不利于各专业以及各参与方的交流沟通，易造成建筑信息断层。在造价管理方面，由于缺乏专业信息和专业人才，加之没有项目的虚拟模型，导致投资估算人员对项目理解不到位，决策阶段的造价缺乏精确性。在质量管理方面，信息化程度低，不能可视化，管理不到位，工作人员的质量安全意识比较薄弱，不能保证质量信息的完整性和准确性，各参与方不能有效沟通与配合等不足。
通过以上分析可以看出，要解决施工管理的诸多问题，首当其冲要解决施工阶段的信息储存与应用问题。信息化是建筑业的发展趋势，BIM技术是建筑业信息化的支撑，BIM技术可以有效的将工程项目全过程中各个单位产生的信息集成起来，减少信息传递工程中的流失和错误，提高管理效率，满足可视化，多目标的现代化信息质量管理体系。因此，本文将结合BIM技术对工程进度管理、成本管理及质量管理的方法进行研究。
2BIM技术在工程进度管理中的应用
2.1工程进度管理制的介绍
进度管理的实质是对工程项目实施过程进行的监督和控制活动。在实施进度计划的时候，要确保实际进度与计划进度相符合。如果出现较大偏差，应该找出偏差出现的原因，并检查总工期是否会受到影响，然后做出相应调整，保证工程目标处于可控状态。
2.2进度管理中BIM与挣值法的结合应用
挣值分析作为一种定量评价项目绩效的方法，能对进度差异，成本差异进行分析，还能高效的监控大型复杂项目的实施情况并在出现问题的时候进行预警。但是，这个方法在应用的时候也有一些问题，比如：项目分解比较复杂，要素汇总容易出现缺漏，数据收集困难，工程量计算不准确等。因此，该方法推广起来比较困难。而BIM技术具有高效集成信息，实现信息共享等特点，可以很好的解决数据难以获取的问题。
BIM与挣值法结合实现项目进度管理的过程是，在项目施工前，对整个建筑物进行分解，对分解后的构件关联计划进度和计划成本数据，建立BIM计划信息模型，提供挣值分析所需的基本参数PV（计划价值）；在项目施工的过程中，将实际的进度数据和成本数据输入到模型中，建立BIM实际信息模型，提供参数EV（挣值）及AC（实际费用）。最后，利用这些参数进行求解，得到进度实际执行情况的绩效评价，并且与计划情况仅进行对比，确定偏差程度，再根据结果做出预警。
另外，传统的进度监控无法直观的展示进度的偏差情况。但是，在BIM模型中，可以使用不同的颜色区别进度偏差的大小，让使用者直观的看到不同的情况，然后依据所看的情况作出合理决策。
3BIM技术在工程成本管理中的应用
3.1工程成本管理的介绍
工程成本管理是指在建立成本目标以后，对项目的成本支出进行严格的监督和控制，并及时发现偏差、纠正偏差的过程。
3.2BIM5D在工程成本管理中的应用
BIM5D模型是3D模型+时间+成本模型。BIM5D模型一方面可以把工程量数据直接提取出来，另一方面还可以进行工程费用的计算。
在工程款支付阶段，传统做法是建设单位对工程进度进行审批，施工单位再结合此进度计算本阶段已完成的工程量，然后乘以综合单价得出工程款，向建设单位申请支付进度款，等待审核。而BIM5D模型是跟随项目的进行同时更新的，并且此模型信息由项目各参与方共享，因此均可获得项目的每个阶段的进度，工程量以及价款等信息，各项目参与方之间不需要审核。由此，总包与各分包商之间及建筑单位与总包单位对照模型信息的价款支付不会产生异议，这就有效减少了合同双方的矛盾。
在工程变更费用索赔中，BIM5D模型不像传统索赔方式进行繁琐的索赔步骤，只需在模型中将变更的信息及时更新并分享给各参与方，索赔双方直接从模型中查看相关信息和索赔价款，大大提高了索赔效率和准确率。
在工程竣工结算阶段，同样不需根据二维CAD图纸逐一进行工程量的核对和校核，建设方和施工方可直接利用BIM5D模型随项目实时更新的数据信息进行竣工结算。
4BIM技术在工程质量管理中的应用
4.1工程质量管理的介绍
工程质量管理是指在符合国家相关法律法规，勘察设计质量要求或施工合同的前提下，通过对施工方案和资源合理配置的计划，实施，检查和处置后，对施工质量目标的事前，事中和事后控制的系
统过程。
4.2传统质量控制方法与基于BIM的质量控制方法的比较
施工阶段的质量控制不是孤立存在的，与设计和运维阶段的质量控制都有密切关系。设计方与施工方工作任务不同，所以在建模时考虑的因素也不同，设计模型一般很难直接用于施工。比较传统方法与基于BIM的质量控制的区别：
(1）碰撞方面：碰撞检查是指对结构、装饰、电气、暖通、给排水、消防等不同专业在空间上进行整合分析，寻找构件之间的相互冲突传统方式。传统方式是由于使用二维图纸导致在实际施工时才发现问题，而利用BIM技术可在在施工前将各专业模型直接导入BIM软件进行碰撞检查，生成碰撞报告发现撞点。有效地避免了各专业间在时间和空间上的冲突，减少了返工或者停工。
(2）信息沟通方面：在传统建设项目中，大部分的质量信息只在本部门使用，各个参与方直接信息流通不畅，易形成信息封闭的情况。而施工BIM模型承载了各种信息，且这些信息都处于相互关联的动态系统中，避免了信息孤岛，信息传递快速方便。
(3）在管理方面：传统质量管理是基于CAD图纸进行现场实测实量，检查是否符合要求，并且多注重某个阶段，多是事后管理。而基于BIM的质量管理是网络技术、虚拟技术等对整个施工过程进行实时动态跟踪检查，确保每个步骤都尽量符合要求。同时，BIM技术是针对全生命周期的管理，多是事前和事中管理。
总结
本文阐述了BIM技术是如何应用到进度管理、成本管理和质量管理中的，总结了BIM技术的优势。但是现阶段BIM在施工阶段的应用仍存在一些问题，比如：信息化意识不够高，缺乏BIM标准和合同规范，相关的法律条款和措施，相关研究只停留在概念和理论上，没有形成完整的产业体系和价值链等一系列问题。针对这些问题，我们要以理性的角度看待，并积极采取有效措施加以调控甚至消除。提高对信息化及BIM知识的认知，加强培养BIM技术的人才，政府部门可加大对软件开发和规范制定方面的投入，促进BIM技术在我国施工阶段的应用，同时发展适应我国国情的BIM技术。
参考文献
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[4]李军.基于BIM的项目建设成本动态监控系统设计与开发[D].济南：山东建筑大学，2013.
[5]谢尚佑.基于BIM技术全寿命周期造价管理研究及应用[D].西安：长安大学，2014.
项目成本管理论文（最新10篇）之第二篇：项目成本管理问
题及解决方式思考
摘要：加强项目成本管理，提高企业经济效益，是企业建立现代企业制度，可持续发展的客观需要。本文研究项目成本管理过程中存在的问题和难点，提出优化项目成本管理思路和原则，并进一步探讨项目成本管理优化的途径。
关键词：项目成本,成本管理,管理优化;
新时期，由于经济内外因的持续变动以及发展的不确定性，注定现阶段是机遇和挑战并存的时代。随着现代化企业制度的不断推进，项目成本管理的重要价值愈发受到关注。成本管理不仅是项目重要的组成部分，也是确保项目利润实现的基础，更是企业维持稳步经营、保持持续性竞争优势的保障。
一、项目成本管理存在的问题
（一）成本管理意识亟需强化
一方面，项目管理者缺乏成本管理理念，未能意识到项目成本管理的重要性。领导的不重视，导致在项目实施过程中，往往依靠经验去管理，决策随意性强，责任落实不到位。且由于项目的多样性，经验并不一定适配，管理效果不佳。另一方面，领导的无意识，会直接影响到相关人员项目成本管理工作的开展，项目各相关部门成本管理松懈，导致企业成本支出增加。此外，项目成本管理意识薄弱，无形中加大问题的出现，且出现问题时，由于缺乏应对措施保障，相关人员也难以有效解决问题，影响到项目建设的完工，阻碍企业发展的步伐。而且，现行的项目成本管理，仅仅局限于特定部门或人员，没
有认识到项目成本的全面性，项目成本管理效益不能真正发挥。
（二）成本管理方法待创新
目前，企业项目成本管理方法比较落后、传统。成本管理方法多是对过往经验的总结提炼，管理工作强调“节流”。这样的管理方式，一味追求成本最低化，成本管理陷于单纯降低成本的固化思维。项目成本管理不能真实反映项目过程，信息正确性不能保障，成本管理能力薄弱。在开展项目成本管理时，项目设计之前，无法进行科学的分析、预判，项目建设时，对于出现的系列问题，合理的管理和解决措施亦缺乏。
（三）人员成本管理能力需加强
项目成本管理关系着项目的效益。根据实地调研和座谈，我们了解到部分项目相关人员尚不具备成本管理能力。一个完整的项目涉及多个阶段，对于财政、金融、项目管理、法律等专业知识与能力的要求较高，部分项目人员缺乏相关专业能力，制约着成本管理的规范开展。例如，项目成本管理经验丰富的人，可能成本管理理论储备不足，能力单一；而理论知识完备的人员，可能在经验方面欠缺。理论和实践加持的项目成本管理复合型人才需求旺盛。企业要形成项目成本管理定期学习制度，保障定期学习、沟通交流的顺畅。
（四）项目成本管理机制待完善
完善的成本管理机制，是加强企业项目成本管理的保障。大部分企业未能制定一套完善的管理机制，细化的内容以及内外部的保障缺乏。项目成本管理是企业管理的重要内容之一，需要各职能部门、各岗位人员全员参与。管理机制的缺乏，导致责任无法真正落实，项目的整体效益无法得到保证，影响着项目管理事业的发展。另外，管理机制的不完善，难以保障项目成本管理和企业发展的衔接，不仅会导致项目管理的紊乱，而且连锁影响企业管理工作的开展，继而影响企业整体发展。
二、优化项目成本管理的思路和遵循的原则
（一）项目成本管理的思路
项目成本的管理应该是全过程的管理，从源头开始，准确建立目标，在实施过程中动态化管理监控，同时要关注后评价的价值。在项目的不同发展时期，成本管理的重点要有所区分，项目设计前阶段以保障价值塑造为核心，项目施工建设阶段要注重过程管理，项目完成后以问题发现与反馈为主。
（二）项目成本管理遵循的原则
第一，全员参与的原则。企业领导做好项目成本管理的顶层设计工作，制定指导思想和基本目标，建立项目成本管理基本机制，完善激励机制，明确各部门管理责任。项目成本管理相应执行人员，全面加强自身能力建设，充分参与到项目成本管理。
第二，目标分解原则。项目成本管理要设计层级递进且逻辑严密的目标体系。首先，要设立项目成本管理的总目标。然后，基于总目标的定调，在项目的全过程，根据项目的不同发展阶段，设计匹配性的分目标；另外，要根据参与人员和部门的不同的职能定位，设计岗位和职能目标、责任。通过对各分目标的实现，进而促成总目标
的实现。
第三，动态化管理原则。项目成本管理应强调项目的全过程控制。随着项目内外部环境变化，以及项目施工的进展的不断推进，应及时调整阶段性目标，以确保总目标的实现。
第四，绩效考核原则。为有效实现项目成本管理的价值，企业应对项目成本全过程管理定期检查，开展绩效考核，以推动项目经济效应的实现。
三、完善优化项目成本管理的建议
（一）增强项目成本管理观念
企业管理者应认识到项目成本管理对项目建设的价值，对企业成本管理的作用，对企业长远发展的重要性。积极创新项目成本管理观念，引进典型的成本管理经验，结合企业发展战略，基于项目实际情况，构建科学的项目成本管理体系。第一，加强项目成本管理的宣传与培训。积极宣传项目成本管理的重要性，让员工意识到并接受项目成本管理的作用，让成本管理成为企业工作的一部分，形成全员成本管理学习的氛围。第二，设置专门的项目成本管理岗位，并明确岗位的权责。第三，加强对相关部门和人员的考核，奖励表现良好的部门和员工，对于成本管理工作落实不到位的给予问责。
（二）规范项目成本管理
一是加强法律制度保障。国家层面，要加快完善和推动项目成本管理的立法和规范进程，提高立法层次，尽快推进项目成本管理法制建设，成立专门的法律制度，使现有法律体系能覆盖到项目成本
管理全过程，起到相互约束作用，满足项目发展的需要。地方层面，根据需要制定各种项目成本管理制度规则，做到统筹兼顾，形成完善的制度体系，推动项目成本管理的全面实施。二是坚持科学的项目成本管理方法。科学的项目成本管理方法，通过开展系列实践工作，实现管理目标。项目目标的设置坚持共性的同时要考虑特性，项目主体设置的目标和项目自身特点相匹配，要做到综合优化。三是健全成本管理组织体系。项目成本管理覆盖企业各个部门，是企业人员的共同责任，要健全成本管理组织体系，调动人员的参与。安排专职人员，统筹项目成本管理工作，制定成本管理实施方案，规范人员工作，保障问题的及时处理。
（三）强化相关人员素质建设
项目实施过程中涉及多个环节，包括项目建设阶段成本管理，项目运营阶段成本管理，项目移交阶段成本管理等。结合不同阶段的特点，专家团队尽可能包括财务、法律、管理及绩效等方面的专家，且注重精益原则的应用，减少人力资源管理成本。加强对专家专业水准和职业道德的培训和引导，确保专家准确理解相关政策，在目标制定、成本管理、绩效考核中能够做出专业、公平、公正的判断，同时建立专家结果反馈机制，督促专家进一步提升自身能力和职业素养。对于项目成本管理的普通队伍，进行不间断强化培训，为项目成本管理储备人才，以适应时代发展的需要。培训可以通过邀请领域专家授课、线上课程学习交流等方式。
（四）夯实项目成本管理机制保障
一方面，做好项目风险防范工作。（1）明确风险防范的法律法规。当前实行的法规规范相对比较薄弱，无法有效解决实际问题。在法律制度的构建中，应根据项目具体情况实施具体规范。（2）建立风险监管的管理制度。避免风险的发生，做好监督管理是非常有必要的。完善的监管制度是规避风险的有效保障，项目成本管理过程中，要建立完善的监管体系。另一方面，建立健全项目成本管理绩效考核和激励机制。建立完善的绩效考核体系，企业方面在对员工进行工作考核的时候，将项目成本管理作为考核的一部分。考核指标的选择既要考虑定量分析，也要融合定性分析，以期提高成本管理考核质效，保障项目自身价值的实现。充分发挥激励机制的作用。将成本管理在企业运营中的重要性在激励机制中体现出来，坚持奖惩兵种，保证项目成本符合预期，最大程度地争取企业的利益。对于成本管理完成度高，为企业带来经济效益的员工，要给予一定的奖励。而对于项目施工过程中，出现的成本超支问题，要进行及时的整顿，通过合理的方案加强成本管理，并追究相应人员的责任。
结语
综上所述，加强项目成本管理，有利于提升企业收益与成本比例，促进企业的可持续发展，强化企业市场竞争力。本文针对项目成本管理问题及解决方式进行研究，希望能够为项目成本管理贡献新的思考方向，为项目成本管理事业贡献一份心力，推动项目成本管理水平的提升，保证项目成本管理质效，实现企业长远稳定发展。
参考文献
[1]肖芳芳.企业项目成本管理存在的常见问题及解决对策[J].企业改革与管理,2019(6).
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[4]刘帆,薛会霞.现代企业成本管理的辩证思考[J].会计之友(上旬刊),2010(4).
项目成本管理论文（最新10篇）
第一篇：BIM技术在工程项目管理
第二篇：项目成本管理问题及
第三篇：水利工中的应用研究
解决方式思考
程项目成本管理措施探究
目成本管理与优化研究
第四篇：市政工程项
第五篇：浅谈建筑工程项目成本管理问题
企业施工项目成本管理方法探析
第六篇：地勘
第七篇：土木工程项目成本管理规划与实践
第八篇：监理企业工程项目成本管理现状分析
第九篇：房地产开发项目成本管理研究
第十篇：建筑管理中项目成本管理的重要性分析
篇七：项目成本控制管理论文
项目管理成本控制论文
成本控制作用在工程项目的管理当中，最为核心的就是落实和重视程度。下文是店铺为大家整理的关于项目管理成本控制论文的范文，欢迎大家阅读参考!项目管理成本控制论文篇1浅谈项目施工成本管理与控制
在当前市场经济不断发展的环境下，建筑施工企业在不断的壮大、数量也在不断的增多，市场竞争愈演愈烈，只有企业的实力不断壮大才能在市场上有立足之地，企业的实力壮大有很多的因素，但降低成本、增加效益是不可或缺的一种手段，作为施工企业的效益源泉就是每个项目，顾项目的施工成本管理与控制占据了举足轻重的地位。
项目施工成本管理与控制的本质就是千方百计的降低项目的成本，从而争取更大的效益，追求效益的最大化是公司和项目的最终目的，要实现经济效益最大化，必须从项目施工全过程的管理与控制，必须从大处考虑、从细节抓起，方能尽可能全面的做到施工成本的有效控制。
一、项目施工成本管理与控制的定义和内容
(一)项目施工成本管理与控制的定义
项目施工成本管理与控制是在保证满足与业主合同约定的安全、质量、进度环保等约束下，对项目实施过程中所发生的成本费用通过计划、组织、控制和协调等活动控制在一定范围以内，实现预定的成本目标。
(二)项目施工成本管理与控制的内容
项目的施工成本是项目部为完成本项目合同内全部的施工任务，过程中所消耗掉的各项费用的综合，其主要由直接费和间接费两个大的方面组成。
1、项目成本直接费
直接费用是项目的成本费用的主体，占了项目部成本的90%左右，直接成本费用是指为了完成合同约定的内容，在施工过程中所要消耗
的直接费用，其包含了直接工程费和措施费两部分。
直接工程费即施工过程中直接用于工程实体产生的各项费用，包括人工费、材料费和机械使用费;措施费即施工过程中为了完工程实体所采取的用于采取各项措施而产生的措施费用，包括：特殊季节施工措施费、检验试验费、材料的二次倒运费等。
2、项目成本间接费
间接费主要是项目部在项目上为了完成工程实体的组织和管理人员所产生的费用成本，一般间接费包含：管理人员的人工费、办公费、差旅费、招待协调费、固定资产使用费、工会费及教育经费等内容。
二、项目施工成本管理与控制的原则和程序
(一)成本管理与控制的原则
成本管理与控制的原则是大家所熟知的成本控制五项基本原则，即：
成本最低化原则;全面成本控制原则：
动态控制原则：
目标管理原则;权、责、利相结合的原则。
(二)成本管理与控制的程序
项目施工成本管理与控制程序包含了成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核六个主要环节，其中的主要内容是：
1、成本预测
成本预测就是在施工前，根据现场调查的实际情况按照一定的方法，对整个项目下一步的施工成本进行估算，以为制定项目的成本计划提供依据。
2、成本计划
成本计划就是根据项目制定的项目施工计划而编制的项目成本管理计划，其编制的主要依据由成本预测的数据，项目整体实施性施工组织设计，施工合同文件，工、料、机的市场价格等。
3、成本控制
成本控制为最重要的一个环节，是整个项目施工成本管理与控制过程的灵魂，贯穿于整个项目运行的全过程，按照项目开始编制的项目成本计划，对影响项目施工的各项因素进行管理，确保成本计划的顺利完成。
4、成本核算
施工成本核算是在施工过程中按照一定的时间或节点对前段施工项目所产生的各种费用进行归集，核算出施工成本的实际发生额。
5、成本分析
成本分析是在成本核算的数据上进行分析整理，对照成本计划进行检查，在成本管理控制上哪里达到了预期要求，哪里没有有效的完成指标，并对上述施工项目成本管理过程进行总结和评价。
6成本考核
成本考核时在项目进行到某一阶段或项目结束后，在成本分析的基础上看最初成本计划的完成情况，并根据完成的情况好坏按照规定进行奖罚，通过奖罚来调动项目参与人员的工作积极性，更好的完成任务指标。
三、项目施工成本管理与控制过程中存在的问题
(一)成本管理与控制的意识在加强但面度不够广
现在企业中成本管控的规章制度得到了较大的完善，公司将项目成本管控的重要性放在很高的位置，相应出台了很多的配套管理办法，但是成本管控在项目上还没有深入，有的项目领导和计划、财务部门比较重视，但参与项目管理的整体人员对于成本控制与管理的认识都不够，仅仅是听说过，而没有系统的学习过、认真的研究过，违背了“全面成本控制原则”。项目施工成本管理与控制是一个全过程贯穿、全方面覆盖、全员参与的管理过程，不是计划人员统计下数据，财务人员套一下报表就完成了的，在有些项目上定期的成本统计和分析完全流于形式、成了应付差事，成本分析的报表已经上报了公司，但项目人员毫无所知的情况不乏多见。
(二)成本管理与控制的整体指标有但分解不到位
项目上场后公司对项目进行了详细的策划，并制订了项目的责任成本计划，项目上对此没有进行深入的研究和分解，违背了“权、责、利相结合的原则”。项目的责任成本关系到每一个部门，每一个个人，但往往很多时候项目在拿到项目责任成本后就结束了，没有对照相应的部门和人员进行认真的分解，造成了权不明、责不清、利不相干的现象。
(三)成本管理与控制的整体在运行但流于表面化
公司企业对于成本管控的要求越来越紧迫，每个项目也在定期的上报项目的责任成本管理分析，但在项目施工成本管理与控制中，成本分析流于表面，项目的成本核算和分析成了项目的工作负担而不是项目创效手段，每次的成本核算和分析没有全面参与、没有数据的支撑、就是计划部门和财务部门坐在办公室里凑凑数据就出来了，有了数据后也没有认真的对照原成本计划进行目标的对照，以便于有偏差是进行修正，工作流于表面失去了成本管理与控制过程中核算和分析的意义，违背了成本管控中的“目标管理原则”。
(四)成本管理与控制的手段在运用但深度不够大
在项目上的成本管理与控制，虽然控制手段在项目上得到了部分的体现，但没有进行深入的研究与结合，施工材料的使用、施工设备的管理、劳务用工的使用、工期的制约、安全的目标、质量的控制等都没有很好的和项目的成本管控相结合，而由于工期成本、安全成本、质量成本、工料机的成本造成了项目整体的责任成本失控或受干扰的现象比比皆是。
四、项目施工成本管理与控制的对策和措施
(一)加强全员成本管理与控制意识，明确权、责、利
要做好一个项目的成本管理工作，项目上的领导核心必须高度的重视，项目上各科室、各队必须深入的认知、项目上作业层的一线人员特别是一线的带班人员必须清楚的了解、认真的执行。即一个项目的领导班子直至作业一线的人员都要对项目成本负责，都要具有与其层面相当的成本观念和效益观念。项目从开始就要对全体人员进行成本管理的教育，定期进行项目成本的管理的学习和项目成本案例的学
习，逐步的建立起全体人员的成本管理意识、效益意识。
在公司下达责任成本指标后组织项目上进行认真的研究分析，并合理的进行二次分解，划定项目的各责任中心，将成本的管控分解到部门、到小组、到个人，根据分解情况划定权利大小、责任范围和奖罚额度，本着谁主张、谁创效谁就收益，谁无视、谁推诿谁就担责的原则，加强全体人员的成本观念，激发全体人员的成本管控
积极性。
(二)提高全员成本管理与控制能力，管好工、料、机
不断的通过学习、工作、总结、分析等途径在项目的施工过程中不断的提高全员的成本管控的能力，在学习时加强领会、在工作中准确的运用、在过程中不断的总结，分析工作的得失、找出各店的优劣，不断完善来提高管控能力，在过程中做好各种记录，特别是原始记录，例如工费的多少、劳务数量的变化、台班的消耗、材料的领用、使用、损耗、节超等等，根据原始记录进行汇总，找出其相应的特点和规律，以便在后续的工作中不断的提高，在提高业务能力的同时，要不断的提高全体人员的生活能力、社交能力等，都对工作是有利的。管控能力提高了才能管好工、料、机，工、料、机的成本占了项目施工绝大多数的成本，是管控中重中之重。
1、工费的管理
一般工程人工费的比例占到项目单价的10%-20%，多数在15%左右，工费的管理中要防止在以工资计算时，人多不干活磨洋工，人少干不动误工期;在以工程量计算时，单价高项目成本高，单价低工人没有积极性;总之是存在着各种矛盾，在工作中工费的控制管理可以从以下几个方面着手：
(1)控制人员数量，提前做好安排。在工作中按照施工计划的安排，提前做好劳务数量计划表，根据工程的进行提前准备进行调整，需要时提前找好工源，约好时间，以便能够及时进场，不耽误施工生产。不需要是提前告知工人，以便工人能提前做好个人的去向，不发生矛盾。
(2)改善劳动环境，加强劳动纪律。将施工的环境做好，让工人们能够在一个相对较厚的环境内工作，能够提高劳动效率，从而降低施
工成本，同时增加了工人对项目的认同感。加强劳动纪律，比如统一着装、安全防护用品的佩戴，统一上下工等形式，使工人感受到管理的不同和融洽，增加对项目的归属感。好的施工环境和好的施工纪律必将吸引更多的优秀民工的加入和培养，同时为以后的施工留下一笔资源。
(3)改善劳动组织，实行奖罚制度。不断的通过现场的实际情况，不断的调整劳动力的组织模式，避免工人过度的劳累或窝工浪费。同时对实行奖罚制度，来规范工人的劳务作业行为。
2、材料的管理
材料费在施工过程中占的比例在一半以上有的达到了80%，其重要性在此不再赘述，材料管理的各项规定也是任何施工企业的重中之重，在此也不再多言，在材料的成本管理控制中应注重以下几个方面：
(1)控制材料单价、做好进场计划。
目前主要材料的选择和定价公司实行了集采制度，实现了集中竞价和采购降低了项目材料采购的价格风险，但部分小型的材料和地材等还是在项目上采购，采购前要组成材料招标小组，小组要对材料的市场通过现场调查和电话、网络等咨询的方式进行充分的了解，然后进行招标采购，提高物资采购的透明度，控制好材料价格，降低项目成本的材料成本。同时对于各种材料的机场计划要提前做好并不断根据现场实际情况进行调整，防止出现施工过程中停工待料的事情，同时避免大量积压材料而造成的管养费增加和资金占用较大产生的成本，在项目快要结束时，对材料进行详细的计划，避免差一点不够或工完料不净的情况。
(2)加强现场管理，规范材料使用。
对于材料的管理要挑选责任心较强的员工担任材料管理员，对于材料到场后的要根据材料的使用地点、部位做好材料的堆放、储存工作，是材料的便于使用、储存和看管，尽量避免材料的二次倒运。规范材料的使用管理，按照工程工序和使用工班做好材料的使用登记，做到限额发料、使用，每月做好材料的盘点，统计在材料的使用过程中是否存在超耗问题。
(3)控制材料质量，做好材料检验。
工程材料的质量对于工程实体质量至关重要，材料进场时主要材料必须具备材料出厂合格证或材料质量合格证明方可准许进场，进场后要及时通知试验室进行检验，保证用于工程实体的材料都是合格品。
3、设备的管理
目前施工时大型设备越来越重要，数量也越来越多，随着国民经济的发展，制造技术水平的提高，和劳务费用的不断上涨，这一现象将不断的加深，机械使用费在项目成本中的比重越来越大。从成本方面考虑，对于机械设备管理注意以下几个方面：
(1)自购和租赁相结合。对工程的工序施工环节和机械设备的利用情况进行分析，对当地的设备租赁市场进行调查，综合考虑设备是自购、单位调遣还是市场租赁，对于工期较长、设备使用频率高的考虑以单位自有设备为主，对于工期较短或设备使用频率不高的以租赁为主，对于专业性较强，租赁价格较高的设备以自有设备为主，对于常规设备或租赁成本较低的以租赁为主，但是对于一些十分专用的设备购买要慎重，因为专用性太强，极有可能造成设备今后使用率太低的问题，从而造成成本大量增加，例如在修建某隧道时某单位花费20于亿巨资购买的TBM隧道掘进机，在项目结束后一直闲置多年，造成很大的资金浪费。结合各个方面以成本最低、使用方便、可控为原则。
(2)设备的调拨和采购。要严格执行企业的设备管理办法，设备调拨可以降低项目的资金占用，同时提高企业的设备利用率。设备的采购要充分调查、招标采购。
(3)注重设备的维修和保养。设备维修保养到位，使设备能够有一个较好的完好率和利用率，即增加了设备在使用时的良好性能，有降低了由于设备的损坏而对工期造成的影响，企业对于设备维修、保养、操作规程等有专门的规定，项目上要制定专人负责，严格按照各项规定进行设备的管理，从而降低设备使用成本。
(三)掌握各种要求，协调安全、质量、进度与成本的关系
成本的管理和控制，是全方面的控制，施工过程中要协调好成本与安全、进度、质量的辩证关系，做到成本最低的原则。
1、安全与成本
安全大如天，目前社会一起安全事故的成本会使一个项目甚至一个国内付出极大的代价，在施工过程中我们不能只考虑成本问题而降低安全的投入，但往往我们施工安全天天喊在嘴上，实际投入确不够，生成了很多的安全隐患。同时安全的投入也要考虑成本的管控，安全投入是有标准的，不能以保安全为借口盲目的投入，按照安全管理的规定足额投入，安全可控即可。
2、质量与成本
施工过程要正确处理质量与成本的关系，不能用降低质量来降低成本，也不用为达到超级质量而盲目投入，对于创优项目，质量成本的投入的放大，比如检验费用的投入、模板等周转材料的投入、精细作业的劳务费用的投入等，但对于一般项目，按照合同要求和质量规定进行投入即可，做到避免返工、验收合格就到达目的。质量控制可以通过技术的进步、工艺的革新、工人水平的提高等方式来降低综合成本，从而达到项目施工成本管控的目的。
3、工期和成本
工期成本主要是项目上为了完成施工任务所采取的各种措施产生的费用，例如加班费、短期施工人员的补助、特殊时间(晚上)特殊季节(冬季、雨季)施工措施费等的投入，对于工期成本要研究合同，做好调查，认真分析，有没有必要投入，要综合考虑措施费、人工费、管理费等各个方面的关系来决定工程成本的增加，避免工期的延长造成管理费用的增加和业主的索赔，也避免为了提前多少时间而产生过大的投入。
(四)开源节流、做好二次经营工作
在项目的施工成本管理与控制中，成本的控制投入是必须的，只有控制好了成本的投入，才能匝住成本流失的口袋。做好了成本的节流，也要重视效益的开源，也就是二次经营工作，二次经营工作是一个高效的创效手段，没有多少的人员、设备投入，不用增加多少临时建设，增加了工程量，或减少了低合同价的工程，或是完成了索赔等，都会直接给项目带来高额的收益，从而摊薄项目的成本比重。项目在
施工成本的管理与控制过程中应抓好这一创效点，成立变更索赔小组，抓好变更索赔工作。
1、加强变更
现在对于变更所带来了经济效益不论是公司还是项目都是高度重视的，将单价好的工程量通过变更进行加大，将单价差的工程量通过变更减少，可以在施工中直接兑现效益的形成，变更工作过程中，项目的变更索赔小组要带动全体工作人员，研究施工图纸，熟悉施工及设计标准，把握施工及设计规范，掌握现场的实际情况，了解施工合同，综合各方面的数据，找准变更优化的切入点，有理有据的提出变更，只有各方面都熟悉，才能准确的把握变更的切入点，才能够有足够的理由说服业主、设计及监理各方，才能够保住我没的变更成果，从而创造效益。
2、重视索赔工作
目前由于各方面的原因项目上的索赔工作都在提，但重视程度是不够的，也因为如此，我们失去了很多的效益，在这些年来的施工管理中，很多的都是施工队伍向我们在索赔，工期的误工补偿，人工或材料价格的变动补贴，工程量变化引起的调整等等，以各种理由向项目进行索赔，可以说是屡见不鲜，基本各个项目大大小小的都存在，原因是对于索赔方来说这样挣钱最快，为了索赔有向项目哭穷的、有与项目理论的、还有和项目强势对立的，索赔成了一笔收益，索赔不成也不损失，但他们往往是成功的。但是我们对于业主的索赔则是不多，虽然影响因素很多，市场的环境有其影响，但项目的畏缩也有一定的成分，随着市场的不断完善，对于业主、设计、监理和下游分包方的索赔也将不断步入正轨，所以在项目施工成本管控中要重视索赔工作。
因此在项目开工时就要成立变更索赔小组，认真的研究施工合同、设计文件、图纸、施工现场条件等要素，找准由于客观因素而引起的成本增加的索赔切入点，在条件成熟时要勇敢的及时拿出索赔资料，该据理力争是就要据理力争，但是索赔资料要保证索赔理由的全面和充分，要保证索赔证据的真实和有效，重视索赔工作将是今后项目创
效的一个先来源，改变每年我们在公司中赔很多钱的现象，转为在索赔中有盈利。
五、结束语
在项目施工成本管理与控制过程中，要依据企业的成本管理相关的规定和配套办法，不断的完善，依据现场的实际条件，包括管理条件、市场环境、项目实际情况等不断的加强成本管控的各项工作，遵循成本管理的五项原则，做好成本管控工作，做好成本管控的六个环节，将成本的管理与控制工作做好，为项目的盈利，为企业的发展提供一份助力。
项目管理成本控制论文篇2浅议建筑工程项目管理中的成本控制
随着市场竞争加剧，施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。
一、建筑工程项目的管理中成本控制的具体内容
(一)成本控制的重点
成本控制作用在建筑工程项目的管理当中，最为核心的就是落实和重视程度。工程费用的支出方面，会在施工现场中的每一个环节有所实施，会合理的对监督防线密实建立，并控制其成本，直接影响着建筑企业中的经济效益，建筑工程项目管理的成本控制，要根据实际情况去落实和管理。要根据具体的要求来进行，将章程作为参照，按照具体工程量、取费标准以及定额费用等，妥善的拟定工程预算，要把责任具体的贯彻落实在指定的工作人员身上，要秉承互相牵制、互相制约的制度，对防线进行严格的控制。
(二)成本控制的组成
在建筑工程的施工项目管理当中，所涉及到的成本控制在一定程度上就是成本报告、成本资料整理、反馈分析、成本核算、实际支配以及成本预算等构成的。成本的控制是建筑工程项目管理的核心，每一个单项的工程，在使用的费用方面都是项目的成本所制约的。
(三)成本控制的程序
在成本控制方面，要有程序、有步骤的开展。在建筑工程项目工程当中要先开展成本预测流程，让商务部门的造价人员以及项目经理等人员一同商议。接着在目标成本的编制方面要由有关的管理部门决定，然后将其备案成册，根据预算的规划开展实施的流程。然后，建筑工程项目中的每一个部门，包含工程、生产、商务、财务部门要以目标成本作为依据，妥善的开展支出的规划。在最后的流程中，利用所反馈的工程信息，开展建筑工程的成本考核，按照真实的状况合理的对项目成本进行控制。
二、建筑工程项目管理中成本控制现状
随着市场竞争加剧，施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。但是，我国建筑工程项目管理中的成本控制主要是会计成本核算控制，会计核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算，实质上是一种事后控制。缺少集成管理手段，任何地方出现问题都有可能功亏一篑。
我国施工企业虽然起步晚,但发展很快,当前的施工建筑市场具有明显的不完全竞争现象,如不合理评标、关系议标，施工企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力。因为客户并非主要通过价格杠杆来选择施工企业,同时，客户对施工企业差异化的敏感程度也十分有限，这些因素都制约了施工企业实施工程项目成本控制的决心。再加上工程项目的技术含量高,工艺复杂，新材料、新技术应用推广更新速度快。
工程材料品种、规格多,材料质量、档次、价格相差大,定量分析和预算、编标口径较难统一,因此,造成岗位目标成本制定不确切,导致节约成本积极性不能充分调动。不少项目经理在工程项目成本管理中缺乏控制，造成成本水平失控。
三、建筑工程项目管理中成本控制存在的问题
(一)经营管理不到位，管理手段比较落后
施工企业的成本管理不断面临着新的要求和规范，诸如工程量清单计价就是施工企业需要认真对待的一个转变，内部定额对于施工企业有着重要的意义，只有综合企业的施工、装备、管理、信息等各方
面的情况才能更好地对工程报价进行计算，进而保证自身的利润区间，增长自身的市场竞争力。然而，当前很多施工企业并没有进行企业定额，无论是成本测算，还是投标报价，采用的仍旧是预算定额的方式，这样企业的成本管理水平就无法很好地体现出来，进而影响企业的成本控制。工程项目管理手段比较落后，缺少集成管理手段，工程项目管理模式不够成熟，管理手段相对落后，导致整个项目的管理比较松散，各个子管理系统不能有效串接，造成资源浪费及管理成本增加。
(二)成本观念不成熟，成本开支失控
成本管理是施工企业一项重要的管理内容，而从当前的情况来看，现在很多施工企业却并未认识到项目成本管理对于企业发展的重要意义，对成本管理的目的、方式也存在着认识误区。大多企业理解的项目成本管理还集中在一些常规的人工、材料、机械、场地等的核算上，对于资本成本、进度成本、安全成本等缺乏基本的认识，这样就造成了施工企业外延成本的增加，对企业的成本控制造成了很大的阻碍。成本开支失控，乱挤乱摊成本。由于企业管理不严以及缺乏健全的监督机制，项目成本开支范围随意扩大的现象较为普遍，如在项目成本中以材料费等名目报销各种不恰当支出，成本花费大手大脚，不按规定办事等。
(三)约束机制不健全，成本信息失真
项目的管理和运行需要掌握大量的信息，若是不能对项目的信息进行全面地把握的话，则监管的效果不会很理想。项目部自身的能力存在着缺陷性，受到道德风险及逆向选择风险的影响，其很可能只看重短期的效应，而忽视了项目的长期发展，致使企业的成本控制出现了很大的漏洞和问题，导致不科学决策，影响了企业的整体效益。成本核算失控，成本信息失真。一些项目不能及时掌握工程进度及成本结算情况，最终会造成工程结算收入与成本不相匹配，导致项目结算周期过长。有些项目甚至长期挂账，直至项目竣工结算后项目组才不得不反映相关信息。
四、建筑工程项目管理的成本控制的策略
(一)加深成本观念，施工招投标阶段的成本控制
项目管理中的成本控制涉及到诸多方面的因素，为此，应该树立大成本的观念，加强对相关环节的调整，实现全过程的成本控制。除了传统的控制对象以外，还需要认识到质量成本、工期成本、安全成本在项目管理成本控制中的重要作用，这样才能更好地对企业的利润空间进行掌控，以实现企业利润最大化。投标报价主要是以工程量清单的形式确定。所谓工程量清单，是指按照招标要求和施工设计图纸要求，将拟建招标工程的全部项目和内容依据统一的工程量计算规则和子目分项要求，计算分部分项工程实物量，列在清单上作为招标文件的组成部分，供投标单位逐项填写单价用于投标报价的一种工程量计价方法。采用工程清单，对建设单位而言，一方面，工程单价易与市场价进行竞争性比较，挤掉单价中的水份，堵住漏洞;另一方面，可控制设计变更引起的工程价款的增加，变更的工程量，只能引起实体性消耗中的直接费及其税金部分的变化，非实体性消耗费用及企业管理费、利润及此部分的税金，仍保持原有水平。因此，采用工程清单是工程项目成本控制的一种有效途径。
(二)改善运营管理，根据项目情况确定目标成本
为了更好地对工程的成本进行确定，需要以企业定额作为依据，在投标报价的时候其也是一个重要的方面，对企业的组织设计、施工计划等都有着很大的影响。只有不断加强企业的运营管理水平，完善企业定额制度，才能更好地提升企业的竞争力，促进企业成本控制水平的提升。降低工程项目成本的途径是开源节流，应站在整个项目的高度对成本进行控制。确定目标成本是十分重要的一个环节。施工企业只有确定了目标成本，才能将其细化分解到项目的各个部门并签署相关的经济责任合同，进而根据合同推进项目管理，实现逐级负责。而整个项目组也应定期对目标成本计划进行比较分析，确定成本费用与目标值之间的差异，分析成本费用与目标值的脱离程度并确定造成差异的原因及责任归属问题，从而对成本目标进行适当调整，使其能更为适应整个项目的发展。
(三)控制关键项目，材料和设备控制企业成本
在施工总成本里面，材料和设备是主要的两个方面，只有对这两
个关键的成本项目加强控制的话，才能保障企业项目管理中成本控制的效果。控制材料成本，采购部门主要负责对材料的采购，而采购的成本实际上构成了材料的主要的成本，为此应该对其加以控制。首先，需要对材料的市场行情进行调查，货比三家，综合运输成本、材料基本价格、材料质量等要素的基础上，择优选购。其次，需要了解供货商的基本情况，建立采购对比分析数据库，对相应的材料信息要进行及时更新，在把握材料的价格趋势的基础上，与优质的供货商签订合同，保障材料的稳定供给。
控制机械设备，企业的财务状况、承揽任务状况是进行设备采购需要了解的两个基本内容，当前的设备呈现出大型化、精密化的趋势，也正是因为这样的因素，购买设备需要耗费大量的成本，其后续的处置也存在着很大的问题，而租赁虽能缓解企业的资金状况，然而这对于企业的长远发展也存在不利因素，且若是进度计划适当的话，租赁设备的花费比购买还要多，这样就使租赁设备变成企业的负担，为此，应该将购买和租赁结合，在考虑长远发展的基础上，解决短期的资金短缺的问题，这样才能更好地控制企业的成本。
(四)加强监督约束。非生产性成本的控制
要更好地完成对成本的控制和管理，一个重要的方面就是监控项目的信息，实现项目管理的信息化，建立工程信息管理系统，这样才能对比分析进度、结算、安全、成本、质量等相关指标，更好地提出成本控制的意见和建议。此外，还需要在项目部事权、财权的划分上加强管理，完善内部控制制度、财务主观委派制度、定期抽查制度等，从而实现成本监督的科学化，更好地实现企业的目标。
非生产性开支包括办公费、修理费、招待费等，如果不实施强有力控制，非生产性开支的滥用问题将会十分严重。针对非生产性费用开支，施工企业的管理层应建立有效的非生产性开支审批、报销程序。要建立强有力的项目班子，精简机构，落实岗位责任，杜绝人浮于事及事不关己的不良风气，通过制度约束、激励措施和宣传教育，促使项目管理层和参与实施项目的每一名员工都以强烈的主人翁意识履职尽责。在项目实施过程中，项目组应针对超支问题进行认真分析，找
出原因和改进方法，对节支的典型事例应及时进行表扬和推广，努力在整个项目组中形成节约之风。
五、总结
根据以上的论述，将建筑工程项目中的成本控制贯彻落实，就能够将管理水平提升，将经营管理有所改善，所以成本控制是建筑工程项目中非常重要的组成部分。对成本合理控制需要物资、财务以及工程等不同部门之间紧密的配合，要根据控制成本的正确步骤以及程序，进行多角度的控制建筑工程项目的成本。让工程中的成本效益可以实现最大化，要力求将建筑工程项目的经济效益以及社会效益合理提升。
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篇八：项目成本控制管理论文
成本控制的论?论?提纲是作者构思谋篇的具体体现。便于作者有条理地安排材料、展开论证。有了?个好的提纲，就能纲举?张，提纲挈领，掌握全篇论?的基本?架，使论?的结构完整统?；就能分清层次，明确重点，周密地谋篇布局，使总论点和分论点有机地统?起来；也就能够按照各部分的要求安排、组织、利?资料，决定取舍，最?限度地发挥资料的作?。成本控制的论?1 摘要：本?在阐述?利?程施?成本的组成及控制的基础上，分析了?利?程施?成本控制的主要问题，并提出了?利?程施?各阶段的成本控制对策，为?利?程施?提供了?定看法。 关键词：?利?程施?成本控制
1?利?程施?成本的组成及控制 ?程项?施?成本指施?企业为完成?程项?的全部施?任务，所耗费的各项?产费?的总和。它包括直接费、管理费、临建费、业务费等项。其中直接费指?程施?中所需的材料费（如?泥、钢材、?材、砂?料、?灰、砖、沥青等）、??费、机械台班费等。管理费指该?程管理过程中所消耗的费?，如员??资、办公费、招投标费?等；临建费指重要的机械设备以及?程施??员所需要的临时房屋建筑费?，或者租赁民房的费?等；另外还包括业务费，它是指?程施?现场所发?的其他费?，即现场招待费，当地突发事故等的维护费等[2]。 显然，?程项?施?成本所包括的费?繁多，只有科学合理的进??利?程成本控制的研究，才能达到减少成本、保证质量的?的。?程项?施?成本控制是企业成本管理的基础与核?，施?项?部在对项?施?过程中进?成本控制时，?是按预算成本；?是按可能?出确定计划成本，再结合制度控制、定额或指标控制、合同控制等指标进?控制。还应遵循成本最低化控制原则、全?成本控制原则、动态控制原则和?标管理控制的基本原则，主要做法包括直接及间接成本的控制，其中直接成本费占总投资的70%左右，控制好了直接费就确保了?程的效益[2]。它包括主要材料的进料及材料管理费?；?程施??员的组织与安排费?以及机械化作业的费?。 同时间接成本控制的?常重要。间接成本控制主要包括管理?员的最优组合?案及办公费?的合理化?出控制，进出场费?的控制主要是选择好最优的进出场路线。在临建费的控制??，既要在保证耐?的条件下选择最经济的临建材料，同时?要设计好临建的规划，让临建的空间得到最有效的利?。
2?利?程施?成本控制的主要问题 ?利?程施?成本控制是很多施?企业已经意识的重要问题，?且实施低成本控制战略的?号喊了许多年，但?标成本制定了不知多少个，可?程成本始终没有降下来，究其原因，不外乎是光喊低成本战略，?缺乏低成本战术。总制定成本管理?标，?缺乏可操作性，使?标始终?法实现，概括起来，包括以下?个??： （1）成本管理意识的误区 ?程成本管理是全员参与、渗透在项?全过程的管理，其?标成本控制要通过施?组织和实施来实现。其主体是施?组织和直接?产?员，?不是财务会计?员。施?管理和财务管理?作的混杂，其结果是技术?员只负责技术和?程质量，?程组织?员只负责施??产和?程进度，材料管理?员只负责材料的采购和点验、发放?作。这样表?上看起来分?明确、职责清晰和各司其职，实质??承担成本管理责任。实际上，财务?员是成本管理的组织者，?不是成本管理的主体[2]。不?出这个认识上的误区，就不可能搞好?程成本管理。 （2）?程成本控制依据的不完备 产品成本的合理控制要依据?定的标准来进?。通常由于?程结构、规模和施?环境各不相同，各?程成本之间缺乏可?性。因?，如何针对单体?程项?制定出可操作的?程成本控制依据?分关键[3]。很多施?企业对于?程?标成本的制定过于简单化和表?化，甚?有些施?企业只是简单地按照经验?程成本降低率确定?个?标成本，?忽略了该?程的现场环境以及施?条件和?期的要求。在项?成本管理措施??，只有简单的规章制度，这样的?标成本由于没有和实际施?程序结合起来，可操作性差，起不到控制作?，更?法分析出成本差异产?的原因，使得?标成本永远停留在?号上。
3?利?程施?成本的控制对策 根据施?承包合同的类型和施?企业的管理?平，采取合适的施?成本控制措施，制定可?的控制标准，对施?过程进?记录，它涉及到??、材料和施?机械的消耗量、施??艺、现场管理、?作?情况、场地布置和施?准备等项?；也包括资源的数量、类别、??和施?机械进退?作?的时间、休息或闲置时间，以及设备的保养、维护时间等内容。?利?程施?成本的控制应渗透在?程施?的各个阶段，具体措施有：
3.1?程施?前期的成本控制 施?企业中标以后，?要的?作是施?前期准备，其中关键性问题是签订的?程承包合同，?合同的多数条款都与?程造
价有关系，所以合同条款的明确是?程项?造价控制的重要因素和环节由施?企业的经济、技术?员所组成的投标?员参加投标?作，投标?员要有丰富的施?经验和投标经验，在熟悉合同条款的同时，深?现场，仔细调查、勘验。?度重视材料、设备及?员的管理。?利?程中材料及设备、???资的造价往往超过整个?程造价的75%,其余为?程的间接费?[3]。因此，选购质量优良、价格低廉的材料?分重要。采购?员应对材料质量、价格多家?较，反复核算，才能采购到建设单位满意，满??程要求，达到降低成本?的的材料。在材料使?上，严格计量制度，利学合理下料，才能起到控制造价的作?。?程所需材料和机械设备进?施?现场后要妥善安排堆放和保管，减少?次倒运。在施??员组织上，要选?精良的施?队伍，顶算造价中的??费要包?，实?超?不补、结余??的原则，严格控制计划??，注重技术?员的培养。
3.2?程施?中的成本控制 施?组织设计是施?过程中的指导性?件，利学正确地编制施?组织设计，对施?过程的成本控制尤为关键。重视施?准备?作，按照?程项?合理的程序排列施?先后顺序。?泛推?流?作业，?体交义作业。充分利?现有机械设备，内部合理调配，?求提?主要机械的利?率、从?达到降低成本的?的要编制出施?技术上先进合理、?员安排上精良的施??案，并均衡合理安排整个施?过程中各个分项?程的进度，安排中要考虑原材料的需?量和库存量，杜绝材料积压、闲置、浪费。
3.3?程施?后期的成本控制 及时收集各种竣?资料，做好竣?决算单位?程在施?中应及时收集和保管好各种决算所需资料，除了?程技术资料、安全?明施?资料外，各种设计变更联系单、设计单位及监理?程师认可的施?措施和施??案，各种??不可抗拒?然灾害及其他?些有关竣?决算凭据等，要及时收集整理。在施?资料收集齐全的基础上，切合实际地进??利?程结算，不缺项、不漏项，正确套??利顶算定额和不同类别的?程费?定额。同时加速?程资?周转?程竣?验收决算通过后，应按合同条款规定，及时收回?程款，不能任由建设单位?故拖??程款，以?影响企业的资?周转，影响施?企业的经济效益[4]。 加强成本管理，施?企业应把?程成本纳?主要的?标管理，把降低成本的重点放在?程施?的过程的管理上，既要重视产值，更要保证施?安全及质量。要做施??程的各个阶段的成本控制，只有控制好施?过程，才能真正做好成本控制。 参考?献：
[1]康永鸿.浅谈?利?程施?项?成本管理[J].施?管理,20xx.[2]彭宇炯.浅析控制?利?程施?成本的对策[J].?利施?,20xx.3[3]陈凤桐.?利?程项?投标阶段的直接?程成本控制[J].?利施?,20xx.3[4]彭宇炯.?利?电?程施?成本控制的探讨[J].施?技术,20xx,2成本控制的论?21建筑施?企业成本控制的重要性分析 通过企业内部的成本控制，能够实现从组织?案的设计、实施、及售后维修等各个环节都采取?定的措施，争取把成本降到最低。基于此，企业可以凭借其成本低的优势在激烈的市场环境中处于有利的地位，能够促进企业发展的良性循环。总??之，能够控制好企业的?产成本也就能够使企业获得更?的竞争活?，进?促使企业获得更?的利润。除此以外，企业的成本管理以顾客为中?，其?的在于为顾客提供更多、更好的实?功能和效益，从?为顾客创造出更?的价值。这在某种程度上为企业获得良好的声誉奠定了基础，间接地推动了企业的发展和进步。
2建筑施?企业在项?成本控制中的不?
2．1施?企业成本管理意识不强 总体来看，施?企业项?管理部门拥有明确的分?，职责规划??也?较完善，但成本管理的意识不强。不少技术?员只关注??所承担的那部分责任和?作效益，为了保证项?的质量不惜花费?量的成本。与此同时，企业在进?统?管理的时候，各部门之间?作配合不够协调，相互之间推卸责任，没有形成统?的成本控制意识。除此以外，施?企业管理?员的成本管理意识也?较薄弱，对成本的控制没有建?起统?的规范和标准，对成本管理?作表现出?较松懈的态度，从?极?地影响了项?成本管理的效率。
2．2?作?员的综合素质不? 新形势下，随着国内建筑项?的不断开放，只有具备专业的知识和较?的综合素质的?才?能适应竞争激烈的市场环境对?才的需要。因此，拥有??专业化的项?管理建设?才对于项?成本的管理与控制极其重要。然?，针对?前我国施?企业项?管理的现状可以发现，企业中的?作?员，尤其是?员?虽然拥有丰富的管理经验，但因缺乏专业知识的?撑导致对成本控制??也表现出了极?的不?。加之企业在进?项?管理的时候没有对责任进?明确的规划，许多员?因此对?作产?了懈怠情绪，不能在成本控制上表现出?律，责任?不强。
2．3建筑材料浪费现象严重
对项?成本进?控制最直接且有效的?式就是加强对建筑材料成本的控制，避免产?严重的浪费。然?，在部分项?实施的过程中，部分材料因不符合规范和要求，遭受闲置，出现了材料浪费严重的现象，有时还出现材料被盗的问题，造成?些昂贵材料的流失。除此以外，在施?的过程中，部分?员为了赶时间但?要保证项?的质量，往往忽视了对施?设备的保护，从?导致了部分的资?损失。出现以上这些问题，在很?程度上都是由于企业管理部门的管理?度不够造成的，往往问题出现之后难以追求相关的责任。
2．4成本管理机制不够健全 建?完善的成本管理制度是进?项?成本管理与控制的基础。由于建筑项?施?企业没有建?起健全的成本管理机制，使得项?管理?员对??的职责不够明确，各单位与部门之间的?作也不够协调，?作?员对成本控制管理?作缺乏热情，导致项?管理?作效率不?，对后续?作顺利的开展与进?具有?定的阻碍。
3建筑施?企业成本控制改进的策略
3．1转变思想，树?现代成本控制理念 现代成本理念是对传统企业管理理念和?法的改?的基础上提出的?种新型的经营观念和成本经营模式。现代成本控制理念强调:第?，摆脱仅通过提??程造价的?式来提升企业的经济效益，?着眼于对企业内部的挖掘与改造来降低成本。第?，在成本的结算时间上有时候核算改为事前预算和控制;第三，在管理上全?贯彻“节俭收益，超?受罚”的原则;第四，在考核?式上，?先明确职责，然后采取既考核?员?考核与成本密切相关的?作成效的双重考核机制。通过以上现代成本控制理念的贯彻和使?，定会使建筑施?企业的成本控制产?良好的效果。
3．2优化施??案，加强各个阶段的成本控制 施??案是进?项?施?建设的主要依据，通过优化施??案，确?合理的施?计划能够为施?企业的成本控制打下良好的基础。因此，在进?施??案的策划过程中，要全?加强各个阶段的成本控制。?先，在设计?作中要加强成本控制，即施?企业要依据项?的特点，组成专业的?组?员，对项?的整个过程进?设计和策划，要全?考虑各类因素的影响。其次，?作?员要依据设计?案制定合理的施?计划。例如，?作?员应该详细列出整个施?项?的内容，对总体?程进?垂直或者横向的细化分解，确??员、材料和机械的配备等?作。第三，在施?阶段控制成本。受到传统管理模式的影响，施?企业的项?成本核算部门?般不在项?部，并且也很少有?关?成本核算的问题。随着企业项?管理的科学化，项?成本的管理也逐渐受到重视。在施?阶段进?成本控制的?法主要有三种:制度控制、定额控制、合同控制。这三种?法各具特?，分别从不同的?度对施?阶段的成本进?相应的控制，能够发挥各?的优势。
3．3明确职责，建?起规范的成本管理机制 企业在进?项?成本的管理与控制过程中，要明确每位?作?员的职责，建?起规范的成本管理机制。具体来说，企业在确定项??程之后，可以?马任命?名项?管理经理，并由项?经理组建??专业化的项?管理团队。项?经理作为整个项?的直接责任?，其有权对团队中的成员进?明确的分?，同时能够对他们的?为和表现进??定的约束和指导，制定适宜的奖励和惩罚措施，形成?套明确且规范的成本管理系统，实现预期的?标。成本控制的论?3 摘要 在企业战略规划中，成本控制是关键环节。对于同?业内的?家，如果?家的产品质量和性能差别不?，此时成本控制就能够发挥竞争优势，它能够有效决定产品价格?平，只要价格稍微降低，就能获得更?的竞争优势。成本控制主要通过会计?法和技能，通过限定实际?产成本，制定?产计划和成本预算?标，并将实际成本与预算相?较，及时修正成本使?计划，能够有效的控制企业成本，从?提?企业综合效益。 作业成本控制能够帮助企业提升市场竞争?，改善?存环境。纺织企业在?常经营活动中，对外要?对激烈的市场竞争和变化莫测的政策，对内要处理职?和股东的利益?盾，这些问题归结为成本控制、产品质量管理、产品创新和市场占有率问题。 在??成本?、?业利润薄以及更多的竞争者进?，如何确保??盈利的稳定增长，确定有效的运作管理策略，并形成标准的运作管理流程，从?进?步有效控制成本，保证运作管理绝对领先优势。本?所探讨并研究的运作管理，将?于KM纺织企业未来的?作实践中，将有助于改进公司的运作管理?作。同时，本?研究结果也将为其他纺织企业的有效控制成本提供借鉴作?。 纺织企业作业成本控制的应?应通过以下?个步骤实现，?先，做好应?的基础?作，其次遵循纺织企业作业成本控制应?的原则，最后按具体的实施流程进?控制，包括作业的建?，成本计算，成本的控制和?较分析?步。 本?将以KM纺织企业为研究对象，对作业成本控制在纺织制造企业的应?进?探讨，通过对KM纺织企业作业成本控制的实践应?，分析了企业成本控制的现状，并通过运?作业成本控制的具体操作，对纺织企业的作业成本控制进?研究和分析。
关键词：纺织企业；作业成本法；作业成本控制 ?
录 第?章
绪
论 ?、研究背景 ?、研究的?的和意义 （?）研究?的 （?）研究意义 三、国内外?献综述 （?）国外?献综述 （?）国内?献综述 （三）简要述评 四、研究思路、研究结构和创新点 （?）本?的研究思路 （?）本?的研究结构 （三）本?创新点 第?章
作业成本控制理论概述 ?、成本控制的相关理论概述 （?）成本控制理论的产?和发展 （?）成本控制的内容和意义 ?、作业成本控制的相关理论概述 （?）作业成本控制的基本理论 （?）作业成本控制的评价 第三章
作业成本控制在纺织企业应?的可?性 ?、纺织企业传统成本控制的局限性 ?、纺织企业实施作业成本控制的可?性 三、纺织企业作业成本控制实施?案 第四章
纺织企业的作业成本控制流程 ?、纺织企业的作业分析 ?、纺织企业的作业成本核算 （?）作业成本核算的基本原理 （?）作业成本核算的程序 三、纺织企业作业成本差异分析 （?）作业?标成本的制定 （?）作业成本差异计算和分析 （三）作业中?的业绩考核
第五章
作业成本控制在KM企业的应? ?、KM公司的企业概况 ?、作业成本控制在KM公司的应? （?）KM公司的作业分析 （?）KM公司的作业成本核算 （三）KM公司成本差异分析 （四）KM公司作业成本控制的总结 第六章
结论与启? ?、研究结论 ?、研究启? 三、研究不?
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