文/本刊记者 曾雪娇
预算、成本、资源、流程、绩效管理成为焦点。
2022年4月，国家卫生健康委、国家中医药局联合发布《关于在全国范围内持续开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》，明确指出2022—2023年经济管理年活动继续围绕“规范管理、提质增效、强化监管”的主题，聚焦重点难点问题，补齐短板弱项，着力推动“以业财融合为重点的运营管理建设，助力提高医疗服务质量、提升资源配置效率效益”。
5月21日，第十七届《中国医院院长》年会“经济管理年：聚焦医疗机构的加减乘除”论坛在长沙国际会议中心举办。本场论坛由秦皇岛妇幼保健院党委书记韩忠厚担任主持嘉宾，4位医院管理专家倾囊相授，分享了各自的深入实践与深刻思考。
韩忠厚
宜宾市第二人民医院·四川大学华西医院宜宾医院（以下简称“宜宾二院”）党委书记刘明介绍，他所在的医院党委书记和院长亲自抓经济管理，全面引导、周密部署，做好业务和财务的深度融合。为了做好经济管理年，医院采取了一系列措施，如成立了全面预算管理、价格管理及成本核算管理委员会、DRG收付费方式改革领导小组，并进行组织机构重组，成立调整了运营管理部、国有资产管理部、医学装备部等经济相关科室以进一步规范医院经济行为。管理措施和制度每两到三年根据国家政策和医院院情进行动态更新和调整。
刘明
刘明从医院全面预算管理、运营管理、DRG支付方式改革、公立医院绩效考核四个维度，结合实践与思考展开了深度分享。
在全面预算管理方面，医院建立了完整的组织机构，分工明确，流程清晰。刘明表示，全面预算不只是财务部的事情，审计科、医务部、护理部、运管部、药学部等各管理部门均要参与其中，各部门都要做好年度财务预算，执行预算，实现全范围、全方位、全过程的预算绩效评价，形成链条，让客户满意。刘明说：“公立医院院长要有顾客至上的理念，客户包括了患者和员工。业财融合最终要指向高质量发展，而满意度一定是高重要发展的一个重要指标。”此外，预算考核运用到科室考核中，奖惩并用，每年评价科室的绩效与其年终奖挂钩。
在运营管理方面，刘明提到，宜宾二院成立运营管理部下设绩效管理组、设备管理组、专科经营助理组，共有10余名员工。他们深入华西医院学习运营管理模式，在医院资源配置评估、院科协同运营、流程优化、绩效评价管理方面实施精细化管理，逐渐探索形成了适合自身医院发展的运营管理模式和工作思路。实心干事深入临床，做到了工作日清、周结、月统计、季反馈；
持续绩效薪酬改革，激发全员新动能；
业财融合提质增效，助力医院高质量发展。
在DRG支付方式改革方面，刘明把新形势下医保、卫健委和医院比喻成铁三角，卫健委和医保局作为医院的行政主管部门，如何做好沟通、监管、协调配合相当重要，所以医院要在事前、事中、事后做好基于DRG支付改革的一切管控，包括预算、费用、成本、绩效。宜宾二院通过DRG绩效大数据、平台数据抓取，形成了每个临床科室的自画像，以此将科室分成了重点学科、优势学科、潜力学科，提供相应的学科建设指导和支持。他提到，在DRG支付方式改革背景下，病案首页填写至关重要，为此医院以奖罚分明的绩效杠杆，提高病案首页填写质量。
在公立医院绩效考核方面，刘明表示，业财融合是抓好国考、做好医院高质量发展的一个非常直接又极其重要的抓手。
最后，刘明谈到了作为医院管理者对于业财融合和高质量发展的一些思路和考量。他表示，作为医院管理者要有宏观和微观两种视角。宏观层面，要明确医院的战略和战术。微观层面，在管理者心中，指标一定要清晰，要传递到关键职能部门和科室，以医院的战略目标为导向，指导自身实际工作。要以国考为导向，落实功能定位，不再是做大做多，还要精细成本核算，强化运营管理，强化信息监测，运用数据分析。他表示，在新形势下做好医院的经济管理，就是要调结构、控成本、挖潜力、提效率、开新源。此外，他提出了医院可从优化运营管理、构建内部协作机制、找准财务管理定位、持续绩效薪酬改革、信息建设提档升级6个方面着力，积极探索基于业财融合视角下的医院高质量发展路径和务实举措。
徐克平
淮安市第一人民医院党委书记徐克平从4个维度分享了医院深耕厚植精细管理、创新驱动提质增效的经验。
一是实施医管分工合治，建立运营管理体系。精细化运营管理方面，他从运营助理核心工作内容、院科两级运营分析、资源配置精准评估、跨科室跨部门资源整合进行了详细介绍。医院建立了精细化运营管理监督反馈机制——日清：院早交班，周结：运营管理周会，月报：院周会，季反馈：运营管理委员会。缩短平均住院日方面，他从SIPOC模型发现非价值流程、名目团体法聚焦关键问题、手术室精细化管理，提高手术室效能、全景医技预约系统，检查项目智能排程、检验科室资源全面整合、构建平台科室效率指标管理体系等方面进行了详细阐述。
二是突出绩效考核导向，激发持续发展活力。他提出，要以绩效改革为手段，保障公立医院综合改革政策落地见效——以基础绩效强化稳定性、以工作量绩效调动积极性、以学科评价绩效提升竞争力、以考核绩效保障可持续性；
围绕医院重点工作，将学科评价、学科排名与绩效考核紧密结合；
建立学科评价、公益性导向、质量考核、科研教培多维度多层级的评价体系；
增强绩效总量监测与控制能力，提高政策执行合规预警能力；
预先为病种管理和医保支付方式变革打响前哨战。
三是全面推行预算管理，强化内部控制建设。徐克平分享了完善全面预算管理机制的经验。在深化预算编制方面，明确院级战略目标和重点工作任务，层层传递。实行“支出项目归口管理”：各职能部门依据其职责和权限，“谁负责 谁编制”。对于建设周期长、规模大的资本性投资项目，例如设备购置、工程建设、信息化建设，建立论证机制，并且应用滚动预算编制方式，避免单年预算编制的“碎片化”和“不可持续性”。预算管理办公室对各部门预算项目及其相应的工作计划、实施步骤、预算绩效目标进行全面审核，确保资源向重点工作聚焦和利用。
在强化预算执行方面，开发智慧报销系统：各项经济活动的风险点控制内置在系统内，设置系统查重，防止同项业务以及相同发票的重复提交。审批流可灵活配置：避免违规审批和越权审批的现象；
审批人员的每一次操作和意见都会在系统中留有记录，使审批运行和服务动态全程“留痕”。通过重塑审批流和预算预警规则的设置，实现预算执行控制点由财务向业务前移。预算额度实时核销，没有预算将无法流转到下一步审批流，预算余额实时查看，公开透明。此外，徐克平还就全流程风险防控，实现经济合同闭环管理进行了详细讲解。
四是创新驱动提质增效，医院公益性充分体现。徐克平表示，淮安市第一人民医院运行效率持续提升，收治疑难复杂病种的能力不断提升，介入手术量持续增长，三四级手术占比持续提升，运营管理树立行业标杆，综合实力不断提升。
陈伟
通用医疗三六三医院院长陈伟从智慧医院及标准、医院运营的政策及模式、智慧医院对高质量发展的意义、智慧医院未来发展四个维度展开了分享。
陈伟表示，智慧化医院要求医院通过云计算、大数据、物联网、移动互联网、人工智能整合医疗资源、优化医疗服务流程、规范诊疗行为、提高诊疗效率、辅助临床和医院管理决策，让患者就医便利化、医疗服务智慧化、医院管理精细化。
在我国，智慧医院的框架要求有智慧服务、智慧医疗、智慧管理，从以电子病例为核心到以病患服务为目的全流程的覆盖。
陈伟从智慧病房、区块链、医用耗材供应链精细化管理（SPD）、互联网+HRP、DRGs分析、大数据分析6个方面介绍了医院智慧运营模式。智慧病房包括智能床旁系统、智能病区电子白板、智能床头卡系统、智能病房系统、智能点滴监控系统、智能医疗手环。同时以区块链的形式连接构建起医院各设备、各单元、各系统，实行有效的、高信息化、高效率的运作。包括输液监测、智能药柜、智能急救、区块链、移动工作站、移动终端、智能采集设备、诊间支付、机器人。
陈伟介绍，SPD即以保证院内医用耗材质量安全、满足临床需求为宗旨，利用现代信息和物流技术，实现医院内部医用物资从采购供应、库存管理、按需分拣到内部运输等行为的集中一体化管理。他表示，最终实现医用耗材“用后结算”、耗材零库存、医用耗材流转全程可追溯。
在互联网+HRP方面，陈伟提道，在全面的资源管理和配置过程当中，让数据、信息、智慧化替代人工表格，替代低效率。在DRGs分析方面，强调一个数据仓、一杆枪、一台秤，精准剖析，精准管控，对结构进行调整，降本增效。同时，对大数据的收集和分析进行全方位、全面系统的智慧化升级改造。陈伟表示，这是医院的目标，不可能一蹴而就，但是始终保持的方向。他还表示，在运营过程中，一定要抓住门诊量、住院量、手术量、四级手术、药耗占比及平均住院日六个维度，同时监控、同时发力、同时管控。
陈伟对于智慧医院的未来发展进行了展望。一是以云平台为中心、连接医院各个场景。
二是建设方面，第五代医院建筑更加符合以患者为中心的核心价值，凸显质量、安全、舒适、共享、高效率、高满意度。
三是新技术方面，全息现实手术：通过专家手术导航和医疗增强现实（AR）和混合现实（MR），以核磁共振、CT等医学影像数据为基础，在智能穿戴设备上患者的内部情况，更精确和快速地进行手术引导。智能手术机器人：借助人工智能算法，提前为患者“量身定做”个性化的三维模拟手术治疗方案，采用远程无延时遥控的方式，帮助医生更快速地完成手术，提高医疗效率。
四是信息化方面，区块链技术会在临床试验记录、监管合规性和医疗/健康监控记录领域发挥巨大价值，包括健康管理、医疗设备数据记录、药物治疗、计费和理赔、不良事件安全性、医疗资产管理、医疗合同管理等。
五是运营方面，实现ODR、CDR、RDR。从医、教、研、防各业务信息系统中抽取用于支持运营管理决策的相关数据，经过清洗转换形成运营数据仓库和数据集市知识库、人工智能（AI）算法和机器学习结合，为管理决策模型构建和运营数据分析展示奠定基础。
常立国
聊城市第三人民医院院长常立国从赋能经济管理、促进提质增效两方面展开深入讲解。
在赋能经济管理方面，响应政策，立即启航。2020年国家下发了《关于开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》。聊城市第三人民医院把具体的行动方案与医院的发展规划、近远期目标以及过往存在的问题密切关联，迅速成立了由院长总负责，总会计师具体实施，各部、科主要负责人参与的经济运行管理委员会，明确相关管理人员的工作职责，强调各个方面的协调与配合。
深入科室，调研走访。2020年8月份，聊城市第三人民医院经济运行管理委员会召集以总会计师带队、经核办为成员的专项工作组，对全院临床医疗、护理、医技、医辅所有科室逐一实地走访。通过1个月的时间，调研梳理出涉及学科发展、资源配置、绩效考核等130个问题，对政策理解不到位、科室配合阻滞和短期可以解决的问题，现场回复、主动协调、及时解决。专项工作组汇总37个共性问题，提出针对性建议16条，及时向医院党委会做专题汇报，医院高度重视，逐步整改落实。自2020年起，“走出办公室，深入临床一线”，已经成为聊城市第三人民医院各职能科室“走科室、下基层”工作模式。
领导层带队下沉，打造“管理MDT”。在前期调研走访的基础上，医院组建了以副院长、总会计师、医务部、护理部、门急诊部等各大部部长为成员的运营团队。选择部分科室下沉入驻，参照临床多学科诊疗模式（MDT）的模式，直接让管理层参与第一决策现场，打造出“管理MDT”的高效运营机制，精准发力，突破攻坚。
在促进提质增效方面，常立国从预算—成本—绩效一体化、做好精细化管理，助力医院可持续发展、“业财融合”向“业管协同”迈进、“业管协同”应用于智慧医院建设展开深入讲解。常立国提道，在业财融合的基础上实现业管协同，是推进医院经济管理工作提质增效的落地关键。医院推进跨部门的沟通协调机制、推倒部门间的“权力墙”，提高不同部门的配合度，每月科室内进行经济运行反馈，每季度科室进行经济运行季度对比，半年召开一次全院经济工作会议，对过去医院经济运行情况进行总结与分析，采取多部门协作会商、职能管理部门“走出办公室，深入临床一线”的工作方式，准确把握业务流程的关键控制点和潜在风险点,并实施有针对性的改进措施。
常立国表示，公立医院的改革发展必须以公益性为导向，紧抓“发挥公益作用，发挥引领作用”两个中心，聊城市第三人民医院为使患者病有所医、病有好医，积极开展“走家乡”义诊活动。
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