摘 要：文章阐述了专业分包项目全过程经营管理的必要性及内涵，着重从前期投标、施工过程以及项目结算三个阶段分析经营管理的主要内容，以期最终达到预期经营管理目标。
关键词：经营管理；
专业分包；
全过程；
策划
一、全过程经营管理的必要性
当前建筑市场竞争激烈，施工企业要在建筑项目中获得较好的经济效益，将面临越来越大的压力，而工程专业分包可以助力大型工程的顺利建设。专业分包工程传统的经营管理模式较为粗放，各个阶段的管理缺乏联系，在这种模式下，经营管理效率低下。因此需建立全过程的经营管理体系，确保各阶段相互联通，相互促进。分析专业分包工程全过程经营管理，指出各环节的管理重点以及风险，对提高项目整体经营水平具有重要意义。
二、全过程经营管理的内涵及特点
根据建设工程项目的实施进度及管理内容、侧重点的不同，工程项目建设过程可以分为三个阶段：工程项目策划与决策阶段，项目准备与施工阶段，项目竣工验收和整体评价阶段。全过程经营管理指对应这三个阶段从招投标管理、施工过程管理、工程结算管理这三个方面串联工程项目经营管理。
全过程经营管理有几个重要特点：一是整体性。全过程经营管控从项目开始实施到最后竣工结算，需不断持续改进，涉及整个施工过程的管控。二是動态性。在项目施工过程中，有各种因素影响项目经营效果，需要动态监测各项经营指标，并动态调整各项措施，对施工过程中的各项风险进行管控。三是长期性。项目完工后维修维护环节发生的费用也是项目成本的一部分，属于全过程造价管理的范畴，其时间跨度较大。
三、全过程经营管理的主要内容
1.招投标阶段管理
随着市场竞争日益激烈，投标管理是施工单位工作的重中之重，如何提升实力，进行有效的招投标管理，本文将从以下两个方面进行分析。
企业定额的推行
对于专业分包工程来说，专业程度较强，施工难度较高，建立企业定额是进行投标管理的重要措施之一。施工单位的市场营销部在进行投标的时候，习惯于根据清单直接套取定额，随着国内市场的发展，传统的定额制度已经不能满足建筑行业日益发展的需要。在住建部印发的《工程造价改革工作法案》中，已经明确提出取消最高投标现价按定额计价的规定，并且将逐步停止发布预算定额。国家取消定额，但鼓励企业有自己的定额，以国家出清单，企业出定额来逐步形成市场定额的格局。采用工程量清单报价，投标人拥有了制定价格的自主权但也面临更大的挑战且需要经受住市场的考验，企业必须不断提升自身经营管理水平，并深入分析市场要素，集中精力建立起内部价格体系。
企业定额的建立非一日之功，需要长时间经验的积累以及利用现代化信息技术，做周密细致的记录，小到工料机的分析，大到施工组织的设计，每个环节都不能遗漏。企业定额不仅反映企业劳动生产率高低和技术装备水平，同时也是衡量企业管理水平的标尺，拥有高质量的企业定额，就相当于企业拥有占领市场的“利刃”。
投标策略的使用
施工单位对于投标策略的使用也是投标管理的一项重要举措，中标后的综合单价将决定项目整体的经营效果，与后期其他阶段的管理息息相关，是全过程经营管理的重要环节。投标策略是投标人在参与市场竞争中的战略思想，它指导投标人如何战胜对手并进行系统的工作安排。投标人是否能中标并顺利签署合同，很大程度取决于对投标策略的正确使用。合理有效的投标策略，来源于日常工作中经验的不断积累以及对招标文件深入透彻的研究。总承包单位在整体投标报价的过程中，认真研究招标项目的特点，根据工程的类别、施工条件等综合考虑报价策略，会适当使用到“不平衡报价”。不平衡报价是指一个工程项目的投标报价在总价基本确定后，调整内部各个项目的报价，以期既不提高总价，不影响中标，又能在结算时得到更理想的经济效益。
总承包单位在整体报价的时候，出于全局考虑，会将专业分包工程（如机电工程等）的价格略报低，这就是“不平衡报价”。在整体报价确定需要偏低的策略下，我们需要注意，通常根据招标图纸的设计深度所编制的工程量清单的数量分为“暂定数量”和“确定数量”。对于“暂定数量”的项目，其数量的准确性是无法得到保证的，招标文件中会进行说明：若最后的结算工程数量与原本暂定数量不一致，以结算数量为准。这种情况下则可以将单价报低，将来可能会需要甲方重新认价。而对于“确定数量”的项目，应参考市场价合理填报，尤其是主要材料设备，单价报低，对整体造价影响较大，后期没法做调整，造成项目直接亏损。了解到“不平衡报价”的具体操作规则，就需要在投标时注意使用，避免风险。除了投标时的经济策略，在专业分包工程投标时，还需要明确总、分包单位管理职责、费用、配合内容，使得两者尽可能地融为一体，减少施工阶段各参建方的摩擦而带来不必要的费用增加。在项目前期招标阶段就将工程分包中可能存在的问题进行全面的分析，并提前明确相应的处理措施，在投标文件里明确其费用，这对后期的经营管理来说至关重要。
2.施工管理阶段
（1） 施工前期的经营策划管理
“凡事预则立，不预则废”，在中标后，施工前期的项目管理策划，就是这里所谓的“预”，“预”是建筑施工企业实现全过程经营管理的一项有效的事前控制手段。很多施工企业对施工项目经营管理的内容不清晰，导致管理范围模糊，管理目标不明确，造成项目经营管理上的混乱和失误，影响了项目经营管理水平的提升。因此，项目前期的经营管理策划工作至关重要。项目管理策划是指为实现项目的成本、工期、质量、安全、技术、环保等管理目标而制定的全过程项目管理纲领性文件。它包含投标风险评估、概况及管理目标、总进度计划、现场管理人员配置方案、劳务分包策划、物资采购方案、资金收支策划、施工机械配置方案以及成本管理策划等。
经营管理策划的重点在于成本策划，经营人员根据投标图纸或施工图纸、中标已标价工程量清单以及施工合同专用条款中人工、主要材料和施工机械风险范围与幅度的规定，超出风险幅度的调整原则，并结合当地市场行情和造价主管部门发布的造价信息，编制工程项目责任成本预算，形成《工程项目责任目标成本》。对工程项目主要管控要素（人、材、机、管理费等）提出成本管控要求及责任目标。制定成本目标后，经营人员将本工程的收入和对应的支出项分别列出，可以理解为对收支进行对比，通过每一分项（人、材、机，间接费，费率等）的对比，可以明晰地看出亏损点和盈利点以及盈利和亏损的程度，这样在后期的管理中就更具有针对性，通过二次经营将亏损项进行弥补，降低损失，争取最大的利润率。同时，制定的目标成本是项目实施期间为保证目标利润的实现而设定的一种预计成本，它是全过程经营管理的核心，引领经营人员在接下来的施工过程有目标、有计划地进行经营管理工作。
（2） 施工过程的项目合同管理
项目施工过程中，成本管控是一项复杂的工程，贯穿于整个施工阶段。成本管控的核心是合同管理，大部分的成本都是以合同的形式体现，合同管理的好坏直接对后期施工活动的顺利进行以及工程价款的顺利支付有重大的影响。合同管理在施工过程中的有效运用，需要制定切实可行的工程合同审批会签流程，明确流程中合同审批节点人的相关责任，明确各部门的审核要点，各审批部门联动协作，通过统一化、规范化合同管理中的各个环节和细节，才能实现切实有效的合同管理。对于专业分包工程来说，主要签订的是劳务合同和材料设备合同，下面就从这两个方面来分析在合同管理中容易出现的问题。
在工程的主要建设期，材料购买和设备使用上的金额占总成本的一大部分，因此这部分费用在较大程度上影响了工程造价。机电工程的材料主要有：配电箱，电缆，机组，各种水泵设备，灯具等，市政工程有各种室外管道，成品井、电缆、蓄水池等。与土建工程里材料量大而类别简单相比，专业分包工程材料的特点是分类多且杂，每一种类别的材料都分不同型号不同材质，往往同一种材料，而因为品牌要求不同就会出现价格差别很大的情况。经营人员需要细致地分类，深入调研市场价格，根据品牌、类别、型号的不同做详细的对比，才能不被分供商的宣传迷惑而增加材料成本，实现有效的管理。同时合同是建筑工程项目预付款、施工进度款的支付凭证，与土建材料不同，大部分的机电材料都有预付款，合同里需明确预付款的比例、调价的说明以及如何扣回等内容。例如：有一些总承包合同里电缆是可以调价的，在与供应商签合同的时候，调价的条款也要参照总承包合同并且不能超过它的额度。在合同内对价款和付款的信息需要嚴格审核，由经营、法务、财务、技术等部门联合审批，才能尽可能地避免后期的各种纠纷，实现有效合同管理。
劳务合同，往往是最容易有纠纷的。工程初始时订立的劳务价格，在结算时完全被推翻，甲乙双方各执一词，甚至对簿公堂。究其原因，核心的问题就是价格。项目开工时，往往因为赶工等原因，招标手续比较简单。因为时间仓促，价格的制定比较含糊，并没有仔细分析中标清单的价格，有的项目在招标时选择最低价中标，有的项目就按照中标清单的劳务价直接进行分包，这些行为都隐藏着经营风险。正确的做法是接到中标清单后，项目经营人员首先要分析清单的综合单价，每份中标清单的情况都不一样，最低的价格也不一定是合理的，往往是低价的纠纷最多，因此不能轻易将以往的劳务价格用于本工程，这种草率的行为会为日后结算困难埋下伏笔。项目经营人员要认真分析综合单价，结合当前市场的劳务价格，并且在综合单价所包含的内容里写明每一项单价包含的施工内容，是否含中小型机具、低值易耗品，利费，风险等内容以及工程量计算规则。在合同订立时，站在双方的角度，而不仅是自己这一方受利的角度，将可能发生的纠纷都尽量考虑到，能规范到合同里的都尽量有据可循，才能制定出有效合理的劳务价格，签订劳务合同。对于劳务合同的管理，只有做到“价格先行，质量保障，法务护航”，才能避免纠纷，顺利完成结算。
（3） 施工过程的项目成本动态管理
合同签订后，就是依据合同进行履约。经营人员需要做的就是对成本的动态分析，动态监测经营策划的实施情况和过程调控。在项目实施过程中，成本会随着周围环境、市场价格等因素随时变化，为了确保目标成本的实现，应将实际成本与目标成本、预算成本进行对比分析，当成本出现偏差，应根据具体情况找出成本偏差的原因，针对可控因素导致的偏差，采取有针对性的纠偏措施，包括组织措施、技术措施、经济措施和合同措施等。同时在施工过程中做好二次经营工作，与技术人员勤沟通多交流，对于一些在投标过程出现的投标单价低或者工程量偏差等问题，在后续通过优化技术方案等方法来纠偏，这样既可以压缩成本，又可以按质按量地完成甲方的施工要求。
施工过程要定期进行经营盘点工作，经营盘点是一种动态经济活动分析行为，旨在通过收支盈亏表来体现项目截止到目前节点的盈亏情况。其中收入部分包含截至目前甲方已确认计量部分的收入和待确认收入，因待确认收入例如洽商变更等还未签认完全，暂按一定折扣比例计入。支出部分需统计劳务分包、物资采购、机械租赁（总承包工程还需上报专业分包）截至盘点节点的实际支出额，以及其他费用和间接费用支出。通过分析项目目前的收入与支出数据，动态监控项目的经营管理效果。进行盘点分析，对于出现潜亏的项目，要及时寻找偏差原因并制定客观可行的增收节支措施，确保项目经营始终处于受控状态。对于出现潜嬴的项目，要进一步挖掘盈利点，争取更大的盈利面。经营盘点这种动态监控的考核方式，是施工过程中成本管理的重要措施，是全过程经营管理的重要环节。
与经营盘点同时进行的还有经营风险量化评价工作，此项工作能够动态量化经营风险，加强风险管控，提高施工过程的精益化管理水平。项目经营风险量化分析以当期盘点经营成果为基础，以确认的项目收支额为基数，以待确认的收支数据为对象，汇总量化经营风险。项目收入风险是指在项目经营盘点预算收入中除发包方已确认收入外待确认的收入。包括：待确认合同收入、待确认工程变更、现场签证及索赔收入及待确认的其他收入等。项目支出风险是指项目经营盘点中除分包分供方签认的支出外待签认支出风险。包括：劳务费、专业工程分包、材料设备、机械费及其他费用等。项目应根据项目经营风险清单及量化分析情况，落实责任，制定化解目标及措施，努力减少待确认项目收支及其他经营风险的数量和比例。同时对项目经营风险实施动态监控，考核项目经营盘点上期及当期经营风险量化结果的变动情况，评估当期新增经营风险量化结果，总结经验，加强过程管控。
3.结算管理
全过程经营管理的最后一个环节就是结算管理，项目结算分为预结算和竣工结算，下面从这两个方面做分析。
（1） 项目预结算管理
预结算是对生产经营活动进行事先的预估算，通常施工过程中分包单位与甲方进行预结算的情况比较少，重计量工作相当于甲方对承包方的预结算。因综合单价不变，重计量后，结算价基本就已锁定。所以在施工过程中，推动重计量工作的进行，也是结算管理工作很重要的一部分。施工过程中对分包分供合同的预结算管理工作需要按时进行，物资材料的预结算定期按照出库的量来计入，劳务的预结算按月或者季度进行，这样可以及时对施工的工程量进行确认，并及时解决过程中的签证问题以及施工过程中的争议项，避免最终结算的纠纷。同时及时锁定分包分供的成本，为最终与甲方的竣工结算做基础准备。
（2） 项目竣工结算管理
竣工结算工作主要依托于施工过程中的经营管理，只有基础夯实的坚固，过程监控到位，最后的效果才是突出的。施工单位常常出现结算难的问题，有一部分是因为经营人员的责任感不强，在结算核对工程量时，尤其在专业分包工程中比较复杂的机电管线或者市政工程的土方开挖以及倒运，常常会出现漏算和错算的问题，究其原因还是对现场不够了解，对施工工序知之甚少，导致合同双方出现争议，使得项目结算时间变长，结算效果不佳。结算文件很重要的一个部分就是变更洽商，施工单位的经营人员在施工过程中不重视此项工作，没有及时地收集纸质资料和办理相关手续，总抱着工程竣工之后再处理的想法，拖延时间过长之后甲方会因为人员有变动或者对当时情况不了解等各种原因拒绝签字认可，留下很多待确认的收入，导致结算迟迟不能办理。以上结算问题是常见问题，只有提高业务人员的专业水平和责任心，注意施工过程的变更洽商纸质资料和影像资料的留存，及时与甲方办理洽商签认和价格确认工作，才能保障竣工结算工作的顺利进行。
四、结语
专业分包工程常常将经营管理集中在施工阶段，成效并不理想。为了提升专业分包工程整体经营管理水平，从立项开始，到前期成本策划，再到过程中的成本管理，最后到竣工结算，应明确各个阶段影响工程造价的因素，对项目经营进行全盘把控，在保证建设工程项目整体质量的基础上，尽可能降低成本，控制造价，让建设工程取得应有的经济效益与社会效益。
参考文献：
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作者简介：樊颖（1986.08— ），女，安徽人，经济师，研究方向：经营管理。
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