陈燕玲
在新时代背景下，财务共享的财务管理模式已经从传统模式进阶到数智化转型的新型模式。RPA（Robotic Process Automation 机器人流程自动化）已经成为了财务共享模式下引领智能化发展的高效技术。RPA在财务共享的应用场景非常广泛，在费用报销、应收、应付、总账、资金、报表分析等各大业务板块均可实现。随着RPA的全面兴起及推广，对传统的财务人员工作冲击极大。在数智化转型的新模式下，我们应该重新思考财务共享人员的培养模式。
IBM研究发现，面对新常态，企业必须重塑战略，适应不断快速变化的环境。而前所未有的市场动荡与不确定性、数字技术带来的深刻影响，使制定战略的难度不断提升。在这样的时代背景下，RPA应运而生。基于此，通过对RPA推广应用下财务共享人员队伍的工作现状变化进行分析，并以此引出RPA的应用对人员队伍培养的思考，最后结合实际探索分析对财务共享人员更为合适的培养模式策略。
一、RPA技术的应用及人员队伍的工作现状
（一）RPA技术在财务共享各业务模块的应用现状
1. 应收账款管理
RPA在销售到收款的环节，有多个应用场景，开票机器人可以实现自动登录RPA系统，自动申购发票、将信息进行系统录入，完成自动开票；
合同台账机器人可以自动实现对收款台账进行维护，按照既定的规则对合同应收数据更新与维护；
信用机器人可以实现在应收账款账龄超出限制时限后，对应收账款逾期进行提醒等。
2. 应付账款管理
在采购到付款环节，RPA的应用场景可以极大减轻人工工作量。机器人可以通过自动识别发票验真，对发票的真实有效性及重复发票进行提醒；
机器人也能通过对付款内容、金额与合同台账进行校验，从而实现对外付款的审核及自动核算；
同时，机器人可以对合同应付数据进行更新与维护，减少不必要的人工干预。
3. 费用与报销
在费用报销模块，RPA的作用可以体现在：通过发票扫描与信息检查，自动完成发票的扫描、信息校验、发票验真及查重；
通过与商旅App等进行结合，还能智能完成差旅单、报销单等单据的智能填写、提交，大大减少日常报销的琐碎工作及流程；
通过设定逻辑对报销单进行智能审核，可以从共享端的初审、核算甚至复核环节完成自动审单、自动制证、自动复核等功能，非常灵活高效。
4. 资金管理
资金管理模块，运用到RPA的案例场景就更多了：从报销合规审核、网银请款、银企对账回单下载与打印、月度网银流水下载与发送、网银月度对账与确认、银行收款记录认领（发放与确认）、个人借款明细自动发送、银行流水按需定制与发送、总分公司账户余额监控与预警、总分公司资金划拨、资金日报等等方面，都能借助RPA的自动流程化来实现。
5. 报表与分析
报表与分析是财务共享管理的最终管理环节，也是体现数据价值最重要的一个环节。一方面，如果各业务模块的核算精准，可以利用RPA实现自动取数，从而实现各类报表的自动化出具（如国资委久其报表）。在报表的自动化上，通过自动取数设置逻辑；
通过表间逻辑进行错报提醒；
通过制定标准化模板获得业务数据（如销售量、管理人数等），在一系列的逻辑规则设定后，通过RPA部署，实现报表自动化及财报定期发送（月度、季度、年度）。
（二）RPA技术推广下财务人员的工作现状
1.业财融合度缺失的问题
财务共享体系下存在的人员培养问题，最核心的要点问题来源于业财脱离。财务共享人员未在一线业务中真正了解实际业务的工作原理、核心，很多时候单靠服务单位上传的纸质单据作为业务判断的基础来源，凭借理论知识对其进行业务判断，导致在工作理念中存在严重的缺陷。且RPA的应用推广普及后，财务人员处理的业务环节进一步减少，对业务的掌握仅限于接触的局限部分，且理解较浅，未深度融合业务。
2.缺少全盘账务思路的问题
为了将同质化的、基础性的业务交由RPA负责，财务共享中心在设置组织架构时，一般会将各业务模块进行细化，如费用、应收、应付、总账、资金等明细部门或组织，由各职能部门各司其职，对专业化业务进行研究、学习，并不断推动同质化标准化业务的进一步“自动化”。在分工细化下，导致财务共享的财务人员，对财务知识的学习仅限于各个模块的精细化学习，缺少对整个服务单位全盘业务的思考，缺乏全局性思维。
3.缺少转型新型岗位必备的知识储备问题
在财务共享模式下，随着RPA技术的深化和推广，财务共享所需要的大量业务人员将逐步被数字化员工（机器人）所替代。但是RPA的管理、应用、研发及开拓，需要有数字化思维和业务思维的人员加以“串联”。也就是说，计算机信息化人才不懂业务，无法在财务领域开拓出有价值的RPA；
而光懂业务，没有信息化思维的人，难以借助数字化的技术，实现业务的效率提升。由于现有的财务共享人员，大多数来源于“企业内部资源整合”“校招”等方式，缺少转型为新型岗位的必备知识储备。
二、财务共享对人员队伍的培养思考
（一）明确财务共享人员的角色定位
建立财务共享中心是企业财务管理模式的创新，精简、固化企业内部财务流程，有效支持了财务的职能转型。财务体系被划分为三级：战略财务、共享财务、经营财务。其中，战略财务，一般是集团化层级，在集团统筹和管控上起到决策支持作用；
共享财务，一般是指财务共享，负责财务会计与交易处理；
经营财务，一般是指经营单位财务人员，更贴近业务实际，为业务提供更大的支撑和服务。
财务共享的定位，在三级分层管理中，一般有“标准规范中心”“同質化业务处理中心”“人才输出中心”等职能定位。财务共享中心的建设，使得财务职能从传统的交易处理向决策支持转型、从传统的财务管控向创造客户价值转型。那么，财务共享人员的角色定位，要明确清晰，需要具备“业财融合”“信息应用”的复合型人才，才能得以在财务共享建设中充分发挥财务共享的职能，提供更专业化的服务。
（二）思考财务共享业务延伸促进人员转型的紧要性
随着RPA的应用推广不断深化，财务共享各个业务部门所需的业务处理人员将会呈现不断下降的趋势。同质化及基础性的业务处理将在一定程度被释放，部分员工将被解放出来，集中精力开展复杂的评估、数据分析等工作，以便为集团及服务单位提供决策的支持依据。
财务共享的业务，需要从基础业务到增值服务的延伸，提供对标、分析服务，提供数据支持服务，为专项审计、横向纵向数据使用提供参考。数据应用的支持服务、RPA功能的深化及推广，将财务共享中心的财务工作由传统的管控服务向为股东创造价值转化成为可能。在这个风向驱使下，需促进财务共享人员对转型做出思考，在立足自身岗位的基础上，积极开拓增值业务的转型学习，提升竞争力。
（三）充分认识规范化的“人才培养体系”的重要性
财务共享的建设，集中了职业化的财务人员队伍，使得财务共享具有了天然的优势，成为集团化及经营单位的“人员资源池”“人才孵化池”。而财务共享作为“人才培养中心”的定位需要落地，要充分认识到打造及深化财务共享全面培训体系的重要性，明确培训的规范化流程，以规范化的培养模式开展人才孵化、人才培养工作十分重要。
大学生新人入职时是白纸一张，新人的发展及培育效果，取决于组织对其输入的内容及输入的方式方法；
社会成品人才或集团内经营单位的财务人员流动至财务共享，会存在对财务共享发展方向的不明确及自身的业务知识不同步的问题，需要组织给予定位目标，配备规范化的培训培养，充分确保人员的适应性，实现真正意义上的人才培养。
三、RPA推广应用下对财务共享人员培养的策略
（一） 打造及深化财务共享的全面培训体系建设
全面的培训体系需涵盖新员工入职培训、骨干员工的专业培训、中高层财务员工的培训等。
新员工的入职孵化培训，由于不具备财务工作经验，所以在新员工的培训时，需要让其到服务单位一线业务平台进行实操交流或到现场进行轮岗服务，增强对服务单位业务的直观了解。同时，对新员工的培训课程，应不仅限于新员工的岗位职责（如费用报销），而应包括服务单位产业链介绍、费用报销、采购到应付、销售到应收、资产及报表等全流程的业务学习。在学习培养的过程中，应建立“导入期、培养期、验收期”的时间任务表，以理论结合实操，真正使财务共享新员工通过实操吸收知识。在实操中，往往通过“师带徒”形式，一方面培养骨干员工的带人思维，为下一步培养成为带团队的骨干人才进行练兵；
一方面培养新人员工跟着学、向榜样学，有一带一的师傅指引，培训效果会更佳。开展规范化的培训，为新员工孵化为复合型人才打下坚实的基础。
针对骨干员工的专业培训及中高层财务员工的培训，应结合具体实际工作岗位，开展以业务学习为前提，深化业务和财务的融合。制定合理的绩效考评规则，绩效考核与激励挂钩；
深化“管理和专业”模式，打造职业化的管理队伍、专业化的技能队伍、梯队化的后备队伍；
增强同向业务交流，对标同行业的发展优势，碰撞火花及思维。
（二） 财务共享组织架构设置与“虚拟组织”相融合
在财务共享模式下，为了各个模块的专业化输出和更好地适应RPA的全面推广，多数财务共享在设置组织架构时，会对财务共享的各个部门及工作职能进行细致划分，如总账部、应收部等。在实际的业务操作中，为了避免前端核算数据与后端报表数据的“断层”，各业务职能部门应在必要的时候增设“报表职能”的虚拟组织，各业务部人员要参与到报表业务的后端输出环节，以避免核算人员在实际核算过程中，只按账务思维考虑问题，欠缺报表数据输出的思维。
报表职能的定位，是对其能力培养的重要手段之一，报表出具能力的培养，对于打造财务共享复合型人才，具有重要意义。随着RPA的技术普遍应用，报表的出具及数据分析成为财务共享人员转型的新方向。
（三） 打通流动渠道，打通财务人员转型的知识体系通道
RPA技术手段革新形式带来的会计职能的冲击，将释放出大量基础会计核算人员，一部分财务人员如果想在财会行业继续站稳脚跟，需要从核算会计向其他方面转型。企业不仅仅要培养财务人员具有专业知识，更需要从财务管理、预算、风险管控、数据分析以及信息系统的相关方面，培养财务人员的综合财务管理能力，这样才有可能进一步培养财务人员实现成功转型。
第一方面是要打通人员流动渠道，确保财务人员在财务共享这个“人才蓄水池”里能流动得起来，为集团化公司输送各式各样的精品人才。财务人员入职到财务共享工作岗位后，能够通过轮岗或者正式流动的机会，充分参与到不同岗位的学习及交流中，实现人才真正意义上的良性循环。
第二方面是要打通晋升渠道，确保财务人员在财务共享内部有良好的发挥空间。通过业绩及专项工作的带动，激励人才晋升，为财务人员设置合理的职业发展规划，从而使财务人员在整个积极向上的组织中获得成就感，以此作为内动力来拉动人才培养。
第三方面是要打通人才转型的培养渠道。随着RPA的技术冲击，基础业务“操作工”将会逐步被数字化员工所替代。大部分基础员工将面临向其他方面转型，包括向数据分析类、运营管理类、风控类、信息系统类等进行转型。在财务共享发展的过程中，要动态化地提供数据业务、信息系统、运营等专项的业务培训，以使转型人员在此过程中不断储备转型所需要的知识，明确自己要转型的方向和目标，以此促进部分基础财务员工在RPA冲击下，能够实现成功转型。
结语：
综上所述，在RPA新的技术应用冲击下，财务共享人员工作的内容和方式都有了不可忽視的变化。在时代的不断发展下，财务共享人员的培养模式，应当在新形势、新技术下，结合新的方式进行合理培养，包括建立系统培训体系、设置合理弹性化的组织架构、打通人才培养及转型培养的渠道等，使得人员队伍的整体工作水平能得到提升，充分发挥出财务共享在集团化管理中的作用，为集团化公司的发展助力和贡献价值。
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