张晨 毓东辉
摘 要：随着国内外钢铁行业竞争力的加大，2008年鞍钢的生产规模在国内已经倒退至第六位，为了扭转局面，经过慎重考虑，鞍钢确定了投资新建和兼并重组的发展模式，鞍钢已成为攀钢资产整合整体上市现金选择权第三方为契机，通过强强联合，重组攀钢，推进跨区整合，实现鞍钢在西南地区的战略布局，促进建设最具国际竞争力钢铁企业集团战略目标的实现。
关键词：鞍攀联合重组;思考
一、鞍攀联合重组的背景
鞍钢长期以来实行投资新建的发展模式，而同时期国内外领先的钢铁企业和我们的竞争对手，如米塔尔、宝武沙钢等，都通过兼并重组方式实现了裂变式增长，2008年鞍钢的生产规模在国内已经倒退至第六。投资新建的发展模式固然有自主发展阻力较小、产品质量好，企业文化同一，容易管理，没有历史遗留问题等优势，但投入大、时间长、见效慢、产品市场需要重新开发，技术需要引进消化吸收，人员需要大量培训，对于企业快速扩张规划来说速度太慢;兼并重组模式投入相对较小、见效快、时间短，可以利用原有的市场、技术和人员，企业扩张速度快。经认真分析二者的优劣势以及行業内先进企业的发展模式，鞍钢在长大方式上确定了投资新建和兼并重组并重的发展模式。经慎重考虑，鞍钢以成为攀钢资产整合整体上市现金选择权第三方为契机，通过强强联合，重组攀钢，推进跨区域整合，实现鞍钢在西南地区的战略布局，促进建设最具国际竞争力钢铁企业集团战略目标的实现。
二、鞍攀联合重组优势分析
（一）战略协同效应明显
鞍钢和攀钢的战略发展规划，其目标高度趋同、总体发展思路一致，都追求建成具有国际竞争力的企业集团，在战略发展思路上，都提出了做强做精钢铁产业，适度发展相关产业，都重视技术和管理水平的提升，都致力于发展循环经济和绿色制造，完全符合国家钢铁产业发展政策的要求。联合重组后，通过对双方战略规划的有效整合和优化，将实现企业战略资源的有效协同，是鞍钢、攀钢应对当前金融危机，全面贯彻落实国家产业政策的战略举措，对国家调整产业结构，推动产业升级，实现钢铁行业可持续发展起到示范带动作用。
（二）矿产资源优势突出
鞍钢和攀钢分别拥有铁矿石、钒钛及钢铁辅助材料资源，鞍钢是中国铁矿石资源最丰富、铁矿产量最大、自有铁矿比率最高的企业，已探明铁矿石资源87.47亿吨，已探明的铁矿石储量约占全国的四分之一。此外，鞍钢还在澳洲进行合资，合资企业卡拉拉铁矿的探明储量已达30亿吨。攀钢所处的攀西地区也是中国矿产资源最富集的地区之一，是中国第二大铁矿石基地，钒钛磁铁矿资源近100亿吨，拥有钒资源储量（以V2O5计）达1862万吨，钛资源储量（以TiO2计）达8.7亿吨。联合重组后，通过对双方矿产资源的统筹规划和开发，同时积极开发利用国内外的其它潜在资源，将为集团发展提供强有力的资源支持，双方的资源优势在国内钢铁行业中处于首位，强强联合优势突出。
（三）技术和市场优势互补
鞍钢与攀钢的热轧、冷轧、彩涂、钢管、重轨等产品品种趋同，可以在热轧、冷轧、彩涂产品的核心技术方面优势互补、资源共享，提高水平。鞍钢在汽车板、管线钢、船板、帘线钢等高端产品方面具有较强技术优势，通过技术协同，可以进一步提升攀钢产品的附加值。攀钢在钢管产品、型钢产品、特钢产品、钒钛产品等方面具有较强竞争优势。通过技术协同和品种互补，可使鞍钢品种结构更趋合理，特别是在重轨产品方面，通过强强联合，在技术、市场等方面实现共享，将使企业在技术、规模及市场占有率上形成绝对竞争优势。鞍钢与攀钢联合重组后，将形成碳钢、特钢、钒钛三大产业，可以显著提高企业的综合竞争力。同时，通过产线的合理分工，品种结构的优势互补，营销网络的合理布局，双方可以有效扩大销售范围和产品覆盖率，共享市场信息，提高市场响应速度，减少同类产品竞争，共同提高盈利能力。
（四）管理和文化协同有效
鞍钢与攀钢同为中央企业，在管理理念、管控模式、管理流程、管理制度等方面都是相通的，双方都是按照国务院国资委要求，通过改革与创新，不断加强集团控制力，规范治理结构，深化体制改革，推进管理创新，加强信息化建设，形成了较为完善的管理体系。鞍钢与攀钢的历史和文化渊源久远，攀钢在艰苦创业过程中，鞍钢派出了大批工程技术人员和生产操作骨干，当年的鞍钢职工已扎根攀钢，为攀钢的建设和发展做出了突出贡献。鞍钢人与攀钢人有着深厚感情，鞍钢与攀钢的企业文化一脉相承，攀钢“艰苦奋斗、永攀高峰”的企业精神与鞍钢“创新、求实、拼争、奉献”的企业精神相通相融，双方的核心价值观和经营理念内涵一致，双方相互包容的企业文化将成为联合重组的最大优势。联合重组后，集团将按照新的发展战略要求，在管理方面相互融合，通过强化战略、采购、营销、财务、信息化等方面的管理，建立相对统一、高效的管理模式;通过双方企业文化的有效融合，建立统一的核心价值观和经营理念，凝聚员工，不断提升企业的软实力。
三、关于对鞍攀重组后如何提升企业综合竞争力的思考
鞍攀联合重组的最终目标是实现鞍钢和攀钢资产、资源、业务的实质性整合、一体化运作，充分发挥规模效益和协同效应，进而提升企业综合竞争力，就此提出如下建议：
（一）核心价值链业务的优化与整合
建立统一的集团科技研发体系，科学界定各级科研机构研发业务界面，统筹配置科技研发资源，统筹重大共性技术研发，统筹对外技术合作，加快实现从核心技术的“追随者”向“领跑者”转变。
1、采购业务的优化与整合
按着“大集中、小分散”原则，实行集团与子公司之间“两级”采购、有效协同的采购管控模式。按大宗物资的重要性、通用性、标准性建立集中采购目录并组织协同采购，协调子公司逐步实现统一采购管理标准、统一采购技术标准、统一采购信息管理、统一供应商管理。
2、营销业务的优化与整合
通过建立集团生产计划管理体系，实现产线和品种的协同与优化;通过实行销售资源统筹协调、产品销售区域授权的销售体制，整合区域销售主体和销售网络，优化组合客户群体;通过统一的品牌战略，提升企业品牌整体形象，扩大市场影响力。
3、海外事业的优化与整合
统一规划海外事业体系建设，统一管理海外投资项目，统一进行海外公关和市场推广，优化整合海外营销机构和钢材服务中心，统筹进出口业务。对海外机构的人事、财务、运营、重大事项等加强控制，降低海外事业运营成本，防范海外事业经营风险，推进国际化经营。
（二）关键支撑业务的优化与整合
1、人力资源管理的优化与整合
按照管好核心与掌控全局相结合、直接管理与宏观指导相结合、合理授权与检查监督相结合的原则，合理确定鞍钢集团公司的人力资源管理定位。坚持平稳过渡趋向协同、有利于人才队伍建设、降低人工成本提高劳动生产率的原则，逐步优化人力资源管理工作，为鞍钢集团公司未来发展提供人力资源支撑。
2、财务管理的优化与整合
通过全面预算、资金管理、资本运作等业务的集中统一管理，控制财务风险，降低资金运营成本，提高资金运营效率，发挥财务集中管理的优势，支撑战略目标的实现。
3、制度流程的优化与整合
按照集团公司总体发展战略的要求，对鞍钢、攀钢现有的规章制度和流程进行重点梳理、系统整合，形成公司的管理制度和业务流程体系，规范指导全集团的经营管理活动。
4、信息化管理的优化与整合
逐步建立健全集团信息化管理体系。在重组初期，在子公司原信息系统基础上设计开发接口，尽快实现子公司与母公司信息系统的对接;在确定运营模式，经实际运行磨合后，按照集团整体信息系统架构要求设计子公司信息系统，重新构建子公司系统运行平台。
（三）区域内业务板块整合
鞍钢与攀钢所属的辽宁地区企业、四川地区企业还存在业务单元资源分散，成员单位多，体系运行成本高等问题，在各个区域内还需进一步加强内部整合。区域内整合要有利于做强钢铁、钒钛主业，围绕钢铁、钒钛主业价值链，以贸易、主要辅助材料制造、冶金工程技术、物流运输等为重点，通过重组整合、机制转换、优化结构，实现相关产业与主业的协同发展。
四、鞍攀重组可能给集团发展带来的问题及对策
联合重组后，企业将会面临战略风险、财务风险、市场风险、企业稳定风险等各类风险，应做好风险评估及制定相应的防范措施。
（一）戰略风险
联合重组前鞍钢和攀钢都形成了各自的发展战略，双方在部分投资项目、产线布局、产品品种结构相互重叠，可能存在重复投资、资源配置不合理等问题。联合重组后，要通过战略重构，在原有发展规划的基础上，充分考虑未来经济形势发展趋势，通过系统分析和充分评估论证，建立统一的战略发展规划。
（二）财务风险
在当前金融危机正演变为经济危机的严峻形势下，企业在一段时期内将面临产能过剩、钢铁市场低迷、库存增加、效益降低等问题，特别是联合重组后攀钢的西昌项目将需要大量资金支持，要求集团有充足持续的资金保障。鞍钢现有的资产负债率处于较低水平，大规模技术改造已基本完成，融资渠道畅通，自有资金较为充足，可以为攀钢的发展提供资金支持;联合重组后，双方为应对金融危机，要不断加强内部管理，练好内功，大力降低成本，提高企业竞争力，降低和化解财务风险。
（三）市场风险
目前，国内外钢铁下游产业需求不足，供需矛盾加剧，产品利润下降，联合重组后，随着西昌项目、鲅鱼圈项目、朝阳项目的竣工达产，鞍钢、攀钢的产能将跃升至4000万吨，同时国内其他钢铁企业产能不断释放，市场压力进一步增大，市场竞争将十分激烈。联合重组后，集团要发挥协同效应，重新制定市场营销策略，统筹市场营销网络，合理安排产线分工，优化产品结构，提升产品档次，抵御市场风险。
（四）企业稳定风险
鞍钢与攀钢的联合重组是一项重大的体制变革，涉及面广，利益格局调整大，将对双方企业的稳定运行和干部职工队伍稳定造成一定影响。在联合重组过程中，需要通过双方按照国务院国资委的要求进一步统一思想，发挥思想政治优势，充分宣传国家钢铁产业政策、双方联合重组的优势、企业发展愿景，取得干部职工的理解和支持。充分考虑国家、地方、企业和员工的利益关系，以调动各方面的积极性，积极支持和推动联合重组工作。在具体操作中，要充分论证、分步实施、稳步推进。同时，要充分发挥双方企业文化的优势，以先进的企业文化贯穿于联合重组的全过程，确保联合重组后企业稳步发展。
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