高正贤
每个人在企业里或者参与到某个团队，或多或少都非常希望所在团队是“事成人爽”，就是我们能把要做的事干成，同时大家在一起配合得也很好很愉快。
怎么激发团队的战斗力？怎么把团队凝聚好？这是企业经常会遇到的问题。
关于高绩效团队，我引用两句话：“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。
今天我们面对的时代是智能时代，智能时代的到来，使得企业面临着内部和外部的压力。
外部的大背景是数字革命，产业环境非常复杂，复杂之处在于有非常多的不确定性，机会很多，对手很强，风险很大。
公司内部在成熟业务和新业务之间会面临着很复杂的管理，一家稍微大一点的企业就会有一些成熟业务需要持续优化，另外也有一些成长型的业务，需要结合自身的业务特点，建立有效的管理体系。
整个行业会面临着跨界和重组，包括原材料行业，也会面临很多原材料和集成企业之间的关系问题。
在商业模式中，会有线上和线下之争，还有思维模式对产业规律、商业理念的把控，以及商业理念模型的变换。
竞争方式也呈现多样化，比如技术竞争、产品竞争、新商业模式竞争、生态竞争以及商业思想的竞争。
客户范围会更广，业务模式也非常多，竞争对手的出招方式也非常难以捉摸。如何面对这么复杂的挑战？
一、组织与人才管理的新趋势
1.人才、组织、企业维度发生变化
在商业因素、技术因素和人才因素的触动下，从目前来看，客户在供给和需求的博弈中，已经起绝对的主导作用。
这意味着，需求方有更多的个性需求，需要企业提供很好的服务体验，供需方也需要更有创造力和更敏捷高效的提供方式。
应该说，在商业因素方面，客户在供需的博弈中会越来越难以捉摸；
在技术因素方面，可以看到高科技的技术变革和企业效率提升的剪刀差，营业提升的机会差距会越来越多；
在人才因素方面，企业人员结构多元化，85后、90后已经成为职场的主力军，互联网一代更加渴求宽松的创造环境、自主的创造过程以及激动人心的、新鲜的创造技能。这里介绍一下从人才、组织、企业维度发生的变化。
第一，人才。人才变优才，以前讲人才的时候会提到“二八原则”，就是80%的人在拖着公司走，人才属于正态分布，绝大多数时候是公司比较好的状态。
但目前的状况是把人才变成优才，非常多的企业开始在全球范围内加强搜刮掌握新技术的优才。新“帕雷托曲线”讲的是未来高速发展的企业，往往是由少数优才和创新型人才带着企业往前奔跑。
所以，企业在对内实施队伍调整时，可以大量地调整组织，同时开展多个激励和考核模型实践，去发现、培养非常优秀的人才。
第二，组织。“团队的兴起”，平台+业务团队式的敏捷组织模式盛行，即就是把一些关键部队放在前端做精英，把后端平台化、资源化和服务化，后端可以整合内外资源来支持前端精英，同时还强调要提升前后端之间数字化的透明度运作效率。
“团队的兴起”是现在在做的模型中盛行的一种敏捷形态——总部和基地更加趋于平台，前端更加地贴近业务和客户。
第三，企业。首先，“跨越旧边疆”，企业的组织边界不断开放，有非常多的人工智能在替代企业内的一些重复劳动，人和机器开始共同创造，计算、认知、AI开始变成一种增强的劳动力；
其次，组织边界已经逐渐打开，不管是大企业还是小企业，都是生态中的一员，这就要求企业管理和经营者需要广泛的资源整合领导力。
2.价值观成为驱动团队前行的灯塔
以上是企业的一些特性，从这个角度可以看到客户需求、人才演进、人才变化这些因素趋势，业界的组织和人才出现了一个新的模型，这个新的模型就是价值观是驱动团队前行的灯塔。在这个新模型下，企业应该是怎么样的？
举个例子，华为的愿景和使命是把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。3月31日华为发布年报，2019年度销售收入是8588亿，利润大概是六百多亿，在压力、国际环境和疫情的影响下还取得这么大的增长，是很惊人的。
所以，愿景和使命像灯塔一样，带动着企业的团队往前奔跑。
华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本”，这其实告诉我们：组织和团队是一个企业存在的唯一理由；
“以奋斗者为本”更加强调了企业长期依靠的主体。“长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判”是一种持续迭代而抓住趋势变化的能力。二者构成了双链结构。
企业获得成功有非常多的偶然机会，但是在核心价值观和文化的牵引下，长期坚持艰苦奋斗就能让成功的偶然变成必然，同时将不可能变成可能，就像是传承了一个祖传的密码。
3.企业架构和组织体系的优秀实践
（1）模式：投资与经营相分离
一般情况下，企业在投资部分会有董事会、股东，底下会有一些人、财、物的管理，比如人力资源委员会、财经委员会以及一些管战略和发展的部门，还有审计，独立建设。
经营部分业务由CEO带队在做，一般情况下大部分企业都是单线的，CEO往下一条线，底下所有东西都归CEO管。
但随着敏捷模式和不确定性因素的出现，现在战斗团队有可能是多头，或者是轮值的模式。所谓多头，就是团队多个人用不同的视角去服务客户，驱动公司内部资源。
（2）战斗团队：产品、区域、客户
第一，产品。一个做产品的公司，围绕着自身核心竞争力，围绕产品组成一个战斗团队，這个产品团队可以接触客户，可以拉通到后端，甚至在交付环节，生命周期已经上市的产品，围绕交付去改变，去处理它的问题。所以，产品是一个端到端的流程。
第二，区域。区域人员离客户很近，可以贴近客户，跟客户坐在一起，甚至可以很了解客户的战略，行业里面有些小公司将它称之为市场人员、业务人员。这就是一个战斗团队，可以调动公司任何资源。
第三，“客户”。这个“客户”要加双引号，为什么呢？假如你是客户，跟一个公司合作时，可能不是要买它的产品，而是希望它能帮你解决一个问题或者给你提供一个解决方案。
所以，第三个维度中的“客户”是一个具有集成性，同时又有想象力的团队，这个团队可以理解为具有面对客户的解决方案能力，能根据客户需求提供解决方案，这个也是一种战斗团队，这个战斗团队相对来说具备抽象能力，因为你不可能让区域的人去做这个事。针对不同的客户群，需要一个商业解决方案时，这个团队也是很重要的。
这三个团队其实就是公司或者企业里多维度为客户服务、驱动公司资源的一个组织。
（3）分灶+平台：商业群+集团职能
分灶+平台解决的是新业务和传统业务之间的问题，新业务的增长模式不一样，而传统业务在大平台上做了很多积累，具备了很多能力。
分灶吃饭就是商业群+集团职能，集团职能逐渐趋于平台化、资源化。
（4）平衡矩阵：民主集中
在具体的组织和团队里可以采用平衡矩阵模型，简单来说就是民主集中的过程。在这个矩阵中，每一个单元都是相对独立的，但又共同服务于一个整体业务目标，这就是民主与集中，也是非常形象的一个内容。
二、建设高绩效团队的5个认知
团队建设是指为了实现团队绩效及产出最大化而进行的一系列结构设计及人员激励等团队优化行为。EMBA、MBA等常见经管教育均对团队建设有所关注。团队建设主要是通过自我管理的小组形式进行，每个小组由一组员工组成，负责一个完整工作过程或其中一部分工作。
工作小组成员在一起工作以改进他们的操作或产品，计划和控制他们的工作并处理日常问题。他们甚至可以参与公司更广范围内的问题。团队建设应该是一个有效的沟通过程。在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任、坦诚相对，愿意探索影响工作小组发挥出色作用的核心问题。
1.承认劳动是公司价值创造的主体
以前，一个企业里最重要的几个价值就是劳动、资本、知识、技能以及企业家精神。
对于劳动的理解，尤其是中国，很多人都觉得劳动仿佛很Low，因为传统意义上劳动是指体力劳动，比如你要完成一个产品，计件就是体力劳动，或者把一个东西从一个地方搬到另一个地方也是体力劳动。
但现在随着知识分子在企业的深度参与，脑力劳动会非常多，包括企业家的一些整合资源的动作，还有一些具有先进、领先、领航者的角色，奋力拖动公司前行的角色，其实都属于劳动。
公司里面各类人员承担了应有的责任，通过努力劳动来实现公司的价值创造，这些都叫劳动。
劳动是公司价值创造的主体。未来资本、企业家都是可以撬动的，但最终企业的一系列落地都得靠不同层面的劳动来完成，资本只能加速，创造不了具体的劳动。之所以把劳动作为公司价值创造的主体，是因为要回归企业的本源。
企业为什么存在？是因为企业为客户服务，价值创造的需求来源于客户。正因为客户有需求，客户的需求不是要你的钱，也不是觉得你知识渊博，也不是喜欢某个企业家，他需要你通过劳动来为他创造价值。
在回归业务本质的时候，要把劳动作为价值创造的一个主体提出来，因为劳动后面围绕的这些团队都在做价值创造活动。
管理和技术是价值创造的两条支柱，只有技术是不行的，管理和技术缺一不可。例如，在20世纪90年代初，摩托罗拉搞铱星计划，它的技术太超前了，整体产业链的接受度低，室内覆盖也解决不了，大流量搞不定，而且加上新的模式的出现，全球互联网的普及，最终导致铱星计划失败。
同时，铱星的管理决策架构，根本不可能进行有效管理，董事会28个成员说的多国语言，开会时要收听5种语言的同步翻译。这种技术的选择不是唯一的价值创造方式，还要结合各种各样的经营管理。
2.价值创造是企业经营的源头
前面我们提到，愿景和使命像灯塔一样，所有的商业目标、逻辑还有模式，都源于要支持企业实现愿景使命。
对企业来说，商业成功、盈利、获得市场份额、获得客户满意以及在行业某个领域取得行业领先都是很重要的战略目标
（1）实现战略目标的四个维度
围绕这些战略目标，企业行为一般情况下会有四个维度。
一是产品，产品测试商要提供具体物品、整体思路和客户的服务等等。
二是销售，通过跟客户的连接产生销售行为，然后挖掘商业线索、商业机会、合同。从线索到机会点、到挖掘合同，再到合同的交付、回款，这些都是销售要做的。
三是财务，即是考虑经营成本和盈利。
四是人才，所有的一切要落地就是靠人才、组织干部，这一切的基石就是人力资源系统，也是价值管理系统。
（2）企业想做的两件事
企业非常想做的两件事：一是持续有效的高速增长；
二是活下去，尽量让基业常青。要想做到这一点，企业就要打造狼性文化。现在大家都普遍认可的说法是：企业员工比较好的精神状态就是像狼群一样。
狼群有三个特征：一是非常敏锐的嗅觉，狼嗜血，哪个地方有商业机会就能闻到；
二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，任正非有一句话：“泥坑里爬出来的就是圣人”，强调的就是永不放弃的精神；
三是群体奋斗体系。
价值创造是企业经营的源头，人力资源的本质是打造像狼一样的团队文化，这是人力资源体系里在努力构建的团队精神。
3.激发好两个动力，管理好三类对象
以前无论是听新闻联播也好，还是听其他广播，到处都在讲物质、精神两手抓。对企业来说，要激发好两个动力：精神動力、物质动力；
管理好三类对象：干部、人才、组织。同时，加上人力资源系统自身能力提升，这个企业的人力资源系统基本上就可以说是稳定可持续的了。
（1）激发好两个动力：精神+物质
首先，激发精神动力。前面我们提到了核心价值观，讲到愿景和使命是激发组织和团队工作的动机。
员工之所以会愿意在公司努力，是因为公司提供了除物质以外的成长机会，同时跟周边的同事比较信任、相互协作，工作氛围比较上进，员工并不是看重大家一群人每天能嘻嘻哈哈吃饭之类的，而是希望团队有向上、奋斗的精神。
精神力量一定是人力资源体系里最推崇的，因为只有相信，才会成功，不相信是不可能成功的。
任何伟大的组织在愿景、使命和核心价值观上得到了广大员工的相信并且践行，都是出于精神上的认同。
其次，积累物质动力。物质动力是把双刃剑，中国有句古话：“人不患寡而患不均”，这句话跟管理学理论中的“要拉开差距，就要给火车头加满油”等等内涵不太一样。
中国企业在做物质激励的时候，有一个很基础的原则——多劳多得，做得多就得的多。物质方面要坚持多劳多得，同时优化全产业链的价值创造和价值分享，要让更多优秀的外部人才愿意加入到企业，让不同类型的天才都进来，企业才能成功。企业如果只有一种类型的人，就成功不了。
（2）管理好三类对象：干部+人才+组织
第一类对象是干部。干部非常重要，在企业形象、企业发展中具有代表作用。
干部是怎样选拔出来的？干部不能说是老板的亲信就可以，也不是说这个人随便干点工作就能当干部，干部一定是从成功的实践中选拔出来的。干部选拔应该有一些基础的标准。
首先，具有使命感、责任感以及很强的战略洞察和决断能力，可以很敏锐地知道未来哪个地方可能有机会，同时在具体打仗的时候能管控住队伍，能管控整个营商环境。这个表述有点像军队文化，这种干部非常有斗争意识，与天斗其乐无穷，与地斗其乐无穷。
其次，具有自我牺牲精神。这点非常重要，大家不敢上时，干部就得上。
三是干部要真实。真实這个词用在哪儿都可以，都很重要。干部要求真务实，在商业对象中，基本上把干部确定好，队伍或者人才就会源源不断地涌来。
第二类对象是人才。人才具有多样性，是价值创造的源头。“以奋斗者为本”就是希望人才可以成长起来，要不然就变成废材了。人才既可以从外面引进优才，也可以从内部培养出来，整个过程匹配的是企业的业务发展、组织结构模型以及不同的人才梯队。在产品层面，要考虑软件、硬件、系统的多层次需要，不能只重视其中某一个。
第三类对象是组织。组织这个词很容易令人产生误解。一般业务公司的领袖或者创始人，有时候会因人设岗，就是有一个人跟我干了很久，我就设立这个组织，让他做头儿，这其实是有问题的。组织是伴随着业务而存在的，所谓业务，包括客户需求，也包括公司增加土地肥力、提升战斗能力的需要。
存在一定的业务才有相应的组织，而不能因人设立组织。组织要根据不同的业务模型做不同的考核，同样是一个平层级的组织，一刀切的考核肯定不科学。
同时还要增强协作的牵引，构建聚焦客户、灵活敏捷、协同共进的组织。
（3）人力资源自身管理
人力资源管理要素源于业务、服务于业务，不能单独分开来讲。
大家会发现，做得好的人力资源在公司里面是有业务属性的，或者懂业务、跟业务一起共同成长。
所以，人力资源应以业务为中心，同时人力资源体系应该更贴近于作战部队，就好比产品更贴近于区域，更贴近于围绕客户解决方案做事的人，核心是能促进这个业务的发展。这是人力资源管理要不断去提升的理念和能力。
4.以价值创造为导向
价值创造导向包括：价值创造、价值评价、价值分配。
价值创造就是一个做蛋糕的过程。激活价值创造，把蛋糕做大，包括四个企业要素：一是劳动，你要激活，让大家多干，多劳动；
二是知识，在价值创造过程中要融入高科技产业，融入高的附加值技能；
三是企业家，企业家精神的可贵，就是因为这个企业家能带领大家去做更大、更有想象力的价值创造；
四是资本，资本也很重要，假如我们在做任何东西时，没有血液了，光有梦想也没有用。
价值创造的下游环节是价值评价，价值创造出来了，得先评价，不能刚创造出来就分配，否则，有可能会分配得不合理，这就是牵引价值评价。
价值评价的前提是做蛋糕，所以，价值评价要先确立一个导向。“给火车头加满油”“向奋斗者倾斜”等等，都是价值评价的导向。
企业只有树立正确的导向，才有可能促进后端的分配和前端的价值创造，否则，评价体系有问题，就难以促进后端的分配和前端的价值创造。
价值评价之后，就该论功行赏了。“行赏”就是价值匹配，依据的是价值评价；
同时价值分配是导向冲锋，导向冲锋就是“论功行赏”，谁杀的敌多，分到的钱就多，这是很简单的原则。
但是价值分配没有绝对的公平，尤其在企业里，所有的价值创造都是动态的，没有绝对的公平。企业在价值分配时要注重效率，不能算准了以后才分，算准了以后可能人就走光了，应该及时激励。
激励手段要多样化，短期、中期、长期相结合，这样就能保障大家全力创造价值，而且能正确合理地评价价值、分配价值。价值包括精神激励还有物质激励，你不能只给员工金钱，有些人可能需要荣誉。
5.形成科学的干部管理框架
首先，任用管理。任何一个企业都会对干部做任用，包括干部任命、角色认知、人岗匹配。
例如，企业要任命一个人做总经理，总经理的职责、角色，甚至薪资都会做任用管理。
其次，在岗管理。在岗管理包括绩效管理、末位淘汰，很多企业这方面可能做得并不好，没有使用绩效管理，有的企业可能就是根据人情来管理，中途就会有人被淘汰。
每个企业可能现在都在提在岗管理，但真正能做好这个事的不多，要么是淘汰错了，把好的淘汰掉了，要么就是不敢淘汰。
第三，资源池管理。资源池管理是很重要的，包括任职资格和继任计划，继任计划就是下一任应该是谁。在整个过程中间，什么样的人会进入资源池的管理呢？这时候就需要去盘点干部，或者从外部获取一些人才。
干部管理框架以业务战略作为牵引，首先要建立一个干部任用标准，然后用核心团队去运作，大的池子也就是干部后备总队来做支撑，通过资源池管理、任用管理、在岗管理循环，完成整体干部选拔、任用和评价，包括人力资源的后期发展。
干部管理机制包括T S P（T a l e n t Succession Plan）、MFP（Manager Feedback Program）、AAD（Annual Appointment Decision）。
一是TSP，TSP是干部继任计划，意思是干部要有梯队。如果一个公司的总经理哪一天突然离职了，这个公司不能马上有人接替，就会影响整个业务运转。所以公司要有一些储备干部，这个就叫TSP，是干部应用的替代资源池。干部任用池里有One-job-away、Two-job-away、Ready-Now，当Ready-Now也就是总经理不在的时候，替代干部能立马顶上，这取决于企业的干部池够不够深，用打篮球的人都知道的一句话来说，就是“你的板凳深不深”。
二是MFP，干部在平常工作和沟通过程中间，要有团队成员的反馈，有经理人的提升计划。如何能让大家提升？一般做MFP的时候，基本上就是团队所有人都在，开展一些自我批判，增强团队的有效沟通氛围，然后还有一些在线的问卷反馈，帮助经理人提升。
三是AAD，是盘点关键岗位高潜人选的过程。这些就是干部经常用的一些管理的模式和方式，这里面每一个点展开来说都可以讲得很大、很详细，我与大家分享的只是通用的架构。
我非常喜欢三国文化，三国未来的走向其实跟团队建设有关。
大家都非常喜欢蜀国，从《三国演义》这本书中可以看到，蜀国非常重于宣传个人英雄主义，一旦宣传太多的个人英雄主义，就会压抑和埋没其他人才。蜀国后期除了诸葛亮以外，基本没有什么像样的人才，都是董允、费祎、向宠、郭攸之之类的。
蜀国还存在一些任人唯亲的现象，比如马谡和诸葛亮关系很好，诸葛亮让马谡去守重要关口，结果就出问题了。诸葛亮作为总经理私弊公心，没有对人才进行培养，导致后期手中无大将，廖化做先锋，这就是蜀国的人才和组织能力建设。
相比之下，孙权一直在选才方面做得比较好，比如吕蒙、周瑜、陆逊等，都得以重用。这就是吴国晚于魏蜀灭亡的原因。从《三国演义》中可以看出，一个朝代、国家、组织的强盛跟组织能力非常有关系。
有一些比曹操、刘备和孙权早起的枭雄，但是他们留不住人才，终究无所作为。楚汉相争也是如此，项羽之所以兵败，就是因为没有把人才留住，基本上刘邦后来拥有的人才都曾经到项羽那里报到过。
商场如战场，二十一世纪的舞台上少了战场上的硝烟，多了商场上的竞争，这是一个追求个人价值实现与团队绩效双赢的时代。
三、团队建设的5个重要信息
1.团队与群体的联系与区别
团队和群体有什么联系和区别？企业做久了以后，越来越像一个群体，大家都希望有确定的任务，每天上班都做一些具体的事，有相对明确的目标。在群体里面，团队协作会有“七年之痒”，呆在一起时间长了，自然而然就会有一些消极因素产生，每个人更希望只对自己负责。
例如，我们每天坐公司的班车上班时，大家虽然有相对唯一的一致的目标，但是战斗力很弱。这跟在办公室的状态是不同的，大家呈现的是一个群体的状态。
什么是团队呢？大家乘坐班车上班的行驶途中遇到了危险，这种情况下就会由一个群体变成团队，相对来说就变得积极了，大家会想办法一起干一仗，或者采取一些应对策略。
正常行驶情况下，大家上班以后就变成团队了，战斗力增强，有明确的目标。
所以，团队跟群体的模型有比较大的区别，团队相对群体来说是积极的，而且有各种各样的角色，相互负责，相互补充，集體去成就一个好的结果。
2.团队的窘境：三个和尚没水喝
团队最难的窘境是“三个和尚没水喝”。在管理学中有两个定律：一个是华盛顿合作定律，一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日，用中国的一句话来说就是“三个和尚没水喝”；
另一个定律是邦尼人力定律，一个人一分钟可挖一个洞，六十个人一秒钟却挖不了一个洞。在传统的团队协作中，这两个定律会导致团队的窘境。
3.建设重量级团队，形成平衡矩阵
这里跟大家推荐的模型是重量级团队，平衡矩阵。重量级团队模型有六个典型特点：一是项目型，非常地敏捷，现在行业里面很推崇阿米巴这类模式，就有很典型的项目型特点；
二是临时性，有事情一群人就来干；
三是可大可小，目标统一，并且大家是并行的，你干市场，我干开发，然后商量完两边各自分头再干；
四是商业导向，整个是围绕商业成功的；
五是打破部门墙，虽然我们的作战特点不同，但是要打破部门墙；
六是决策均衡。所以，胜者为王的时代，赢不赢，看对手；
输不输，看自己。
世界上有一百多个国家，比如美国，单独作战即使不能打全世界，也能打十个国家、二十个国家。
但为什么世界上还有这么多的小国存在呢？这些小国虽然看起来小，但是它不认输，就打不死，打不死就不会输，只要不会输，就能建立边界、国界。
在团队中，统一共识、价值驱动是非常重要的，点兵点将、排兵布阵是重量级团队和平衡矩阵的优势。
4.达成团队各类角色的平衡
团队很大，里面有很多种角色，每一个角色都有它的职责和特点。协调人——指明方向；
智多星——富有创造性；
凝聚者——凝聚人心，让成员成为有机的整体；
鞭策者——关心工作进度及可能出错的事情；
实干家——把决策和计划变成可执行的具体任务；
外联者——与外部进行联系找出需求；
监督评估者——分析环境状况，阻止按错误的方向行动。
一般绝大数人会起到决策者的角色及作用。决策者是寻求群体经营讨论的模式，促使群体达成一致，并作出准确的决策，要拍板。
决策者比较有成就感，还有一些特点：比较激动、很敏感、没什么耐心、很喜欢交际、喜欢跟人辩论、具有煽动性、精力旺盛。一般情况下，决策者可以当团队领袖，可以当领导者，也可以当管理者。做决策的人最大的失败原因有两点：一是不爱讨论，二是不拍板。
一个团队不能只有决策者，还要有一些执行者、监督评估者。执行者的特点就是会把一些比较宏观的东西、一些观念，变成实际行动，而且执行者需要吃苦耐劳、讲求实际、宽容、勤劳、奋斗。
监督评估者这种角色需要逻辑分析能力很强，可以在很复杂的事件中推理出一些东西，并且评估其中的厉害关系。
监督评估者需要相对比较冷静，不能因为周边的干扰受影响，是公司最有质量的人，言行谨慎、公平客观、相对理智、比较不容易激动。
团队角色的平衡很重要，在团队中间，比如COO（首席运营官）是协调者的角色。协调者要非常清楚目标和目的，帮助团队分配角色、责任和义务，讲事情能讲得头头是道。这种角色一般自己的工作做得非常好，年龄稍长、比较稳重、容易建立信任感、非常自律、积极思考、自信。
5.团队建设可用的重要理论
人力资源的十大理论对团队建设非常有帮助。团队建设最重要的问题是理顺人员的动机、行为的关系，并采取合适的方法激励团队成员自愿、自动、自发提高团队绩效。
团队建设中有很多基础理论，如果一个团队非常优秀，团队里的人有共同的目标，大家愿意分工，技能又能互补，还能建立统一的游戏规则，彼此之间还有信任和负责关系，那么，团队成员就会非常有使命感、成就感，愿意倾情投入、勇于担责，而且互相坦诚。
很多企业家和经营者有时候会埋怨团队不奋斗，团队成员不懂事。出现这种现象，很大的问题在于在团队建设中没有理顺团队成员的动机和行为，更没有采用一些好的激励方法去提高团队成员对自己在团队中作用和价值的认知。
团队建设用到的十大人力资源理论包括：人际关系理论、双因素理论、公平理论、强化理论、期望理论、挫折理论、权变理论、影响决定论、双因模式论、需求层次论。
例如人际关系理论。人际关系理论主要来源于梅奥做的霍桑实验，主要观察生产过程中间对行为研究有重要影响的因素。
霍桑实验得出的结论是：影响生产效率的根本因素，其实不是工作条件、工作环境，更重要的是工人自身。简单来说就是，当工人意识到自己被注意的时候，他就有存在感，觉得自己很受关注，在这种情况下，他的劳动效率、能力就会得到极大的提升，而且他的生产观念会很专业，能够保证完成任务。
员工得到关注以后，他的生产效率就提升了，比受工作条件影响提升得更高效。同时，融洽感和安全感比涨工资更重要，当你的团队成员在这里呆得很融洽、很安全，比你要给他加工资之类的物质奖励都重要。
在人际关系理论中可以看到几个变化：一是从“以事为中心”转变为“以人为中心”，在鼓励人的积极性上下功夫。以前在沒有推出人际关系理论的时候，大家都是做事，现在我们还是要转型为关注人。
不是只搞人际关系，而是要在做事的时候关注这个人，想办法鼓动他的积极性，比如让他意识到自己的重要性，让他知道他在这个过程中不是搬砖，而是在盖教堂，在帮助完成这个教堂的过程中是一个很重要的角色。
二是从“经济人”转变为“社会人”，除了物质金钱的需求以外，还有社会和心理等方面的需要。我们要跳出“经济人”假设。工业革命以后，人对物质和金钱的追求使得大家都觉得，人是一个“经济人”，忽视了人在社会和心理方面的需求。
三是从生产效率单纯地受工作方法和工作条件的制约，转变为生产率的上升和下降，很大程度上取决于职工的态度，即士气。关于士气，大家都听过望梅止渴的故事，曹操在兵士很渴的情况下，告诉大家三里地后有一个梅园，大家就拼命地往前跑，最终到了一个河边，找到了水源。大家为什么愿意在很疲惫的情况下奔跑三公里？因为曹操告诉他们三里地后有梅子可以吃，士气对生产力的上升和下降有重要的影响。
四是从只注意“组织”对职工积极性的影响，转变为关注非组织因素对职工的情感和积极性的影响。
例如双因素理论。双因素理论大量地应用在人力资源里，传统的HR做过很多调查后发现，保障因素属于导致不满意的因素，激励因素就是有激励作用的因素。
有激励作用的因素包括成长与发展、信任、责任、工作自身、认可等；
导致不满意的因素包括安全感、地位、与下属的关系、个人生活、与同事的关系、薪酬、工作条件、与上级的关系、监督、公司的政策和管理等。很多人认为，公司政策、管理、监督的存在就是不信任他。可以看到很多人选择离开公司，就是因为公司的政策管理不行，造成上下级管理不行，这就很容易导致大家的不满意。
首先，企业要合理地设计和分配工作，考虑员工的特长和兴趣，要让工作本身就能成为激励因素；
其次，奖励分为物质激励和精神激励，企业还是要去做一些双向的奖励；
三是增强员工的自我激励能力。企业领袖本身就是一个点亮自己、照亮别人的过程，假如你的员工都能自我激励，那企业未来的发展一定会很好。
双因素理论需要基本满足保健因素，但你无法完全满足它。员工的主动性需要从激励因素上着手。假设要驱动城市的发展，把城市里面100%的保健因素都完全满足是不可能的。
为什么深圳的发展节奏这么快？主要还是大家精神状态上真正地在奋斗。就像这么晚了还有很多人在学习，而在其他很多地方，人们就去打麻将了。
四、建设高绩效团队的5个方面
1.团队管理与领导相辅相成
有很多片面的材料都会提到要集中领导力，但管理和领导其实是相辅相成。在电视剧《亮剑》中，李云龙和赵刚一个是领导，一个是管理；
一个是行政长官，一个是军事长官。
团队的管理和领导没有好坏，其实都需要，只有领导的话，企业就变得好高骛远，不脚踏实地了；
只有管理的话，企业就只会埋头拉车，要么是原地踏步，要么就掉到沟里去了。
所以，领导跟管理是相互协调的。领导在愿景和方向上的鼓动性非常强，让组织始终保持着竞争力；
管理有很好的计划性、安排性、结构性，整个监督和监控过程，匹配度很好，实施性很强，它能把结果做出来。
2.中层干部的5个工作要求
讲到团队和领导后，我们自然而然就会引伸到一个话题“夹心饼干中层干部”，企业大到一定规模，一定会有很多中层干部。这个群体很痛苦，领导不知道他们在想什么，下属也很难受。中层干部面对上级时应该怎么做？
首先，中层干部要有积极进取、敢作敢当的精神；
其次，要主动地示警、控制和报备，因为老板让你去做这个经理，不是说你所有事都能解决，如果所有事都能解决，你做老板这个位置得了，很多情况下还是希望你有主动性；
三是做事情要非常完整，中层干部一定要把事情干完、干漂亮，不能干一半留给别人，因为没有人会帮你做，老板不可能帮你做，如果老板帮你做，明天做完就把你开了；
四是要有领悟力，举一反三，融会贯通，不要怕犯错，怕的话每次都会错在这个地方，就不配当中层干部了；
五是价值，这也是非常难的，你怎么做出价值？上司提拔你的原因是什么？就是看你这个人有领悟力，能帮公司干出一些超过期望的成绩。
中层干部在面对下属时，首先是以身作则，树立标杆。其次，要有导向，导向要准确，要能解决问题，而不是骂人，这个很重要。我们经常发现很多中层干部在下属没有搞定一件事时就拼命骂他，这是不对的，要先把问题解决掉，绝对是要建立这个导向的。
如果公司的中层干部遇到底下员工不懂的时候，先是把问题解决完然后再批评，这个中层干部就有救了；
如果中层干部一看底下的员工干了一件很蠢的事，就开始骂他，那这个中层干部就完蛋了，这个企业的氛围就不对了。三是教导，中层干部对下属不能有所保留，不能说怕他超过我。
最后，不能因为你是干部，你对下属就丢下一句话：“你搞定就行了”，还是要尊重事实，在细节处尽可能地给到一些明确的指令，这样你的下属也会感谢你。
这里面也有一些内容要授权，什么情况下授权？第一，任务要有明确的目标和信息要求；
第二，给予权利，让下属去充分作主；
第三，责任，明确所要承担的相应责任。
3.高绩效团队的5个特征
高绩效团队有五个比较明显的特征。
一是拥有崇高的信仰或理念。不管是做企业，还是做解决方案，这都非常重要。举个例子，假如你的团队是做行业路灯的，你告诉团队成员我们在点亮世界，信仰和理论立马就上升了一个层次。
如果你的团队觉悟还没有到达一个层次，你告诉团队成员我们就是个卖铁块的，这个团队可能就很一般，因为信仰和理念不一样。
二是有着明确的目标，而且可以转化为现实任务。在团队中，如果大家都喜欢喝酒或者喝茶聊天，今天聊完，明天就不干了，或者忘了任务，这种团队迟早要完蛋。
三是有着严格的纪律约束。有很多企业表示要给员工自由，我覺得不对，这就像我们现在教孩子一样，要有严格的纪律约束。
四是干部能够以身作则、身先士卒，遇事自己冲在前面。
五是不断学习，不断提升，成梯队地培养人才。
4.团队干部要瞄准“商业成功”
在企业里，干部只要瞄准商业成功去做事就不会错，就是说，干部的目标一定是商业成功。“商业成功”这四个字太大，可以分解为以下六点来做。
第一，核心价值观的传承。企业都有核心价值观，作为干部，要团结大家去传承核心价值观，不能把核心价值观贴在墙上，告诉团队看看就好。为什么规章制度落不了地？就是因为企业没有统一的核心价值观，或者仅仅是把核心价值观贴在墙上，没有真正地去传承价值观。干部的职责就是要团结大家形成愿景使命，为企业员工提供思想导航，否则就不能称之为干部。
第二，洞察客户和商机，保增长。干部如果要实现商业成功，不洞察客户和商机，就不能称之为干部，充其量就是拍老板马屁的人。干部一定要洞察客户和商机，倾听客户和上游的声音，致力于把市场的线索转化成机会和合同。可能会有很多人认为自己是供应链的，不需要洞察客户和商机，这种情况下，你可以倾听，然后帮助市场将士、研发将士成功。
第三，带团队，实现组织目标。不是你当了干部以后，你就休息了，没这一回事。干部要团结一切可以团结的力量，有机会抓住机会胜利，没有机会就创造机会胜利。我带团队得过深圳市科技进步一等奖，很多人问我：“你的团队怎么能在这么短的时间内就做得很厉害了？我告诉他，这还是要看能不能带团队持续胜利，如果一个团队跟着你持续胜利，这个团队的战斗力就会很强。
第四，立方向，抓主要矛盾，做好决策。在战略方向和路径的选择上，如果你的团队成员跟着你干的十件事中，有九件事是废的，有的简直是在浪费生命，就没有人会愿意跟你干。干部在方向和路径的选择上，一定要是最准确的。
第五，有全局观，持续改进业务流程。企业这么大，干部不能只跟市场搞在一起，其他东西都不管。干部要全局考虑，有时候市场跑太快了，要看看是不是把生产往回拉一拉，帮帮生产的兄弟们，不能把客户的炮火全部扔给生产和研发，否则，这样的干部就不能称之为好的干部。干部要有全局观，持续改进业务流程，管生产的也是一样。有时候干部天天就呆在生产上，一线已经炸开锅了，客户家里面都揭不开锅了，停产了，这种情况下，你还按时下班回家就完蛋了，这不是一个大的干部应该有的表现。所以，干部要有全局观，持续改进业务流程，端到端传递客户价值。
第六，组织建设，不断积累和成长。流程是怎么出来的？流程是最佳实践的总结，流程不是人写出来的，而是你每次都用这个方法把这件事情干成了，就变成了流程，这就是最佳实践。作为干部，要将个人的知识转变为全员动力和资源，要让这个组织能积累、能复制、能成长，能放大增值。
5.持续进行团队建设
（1）人才成长路径：形成人才金字塔
“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”，真正的人才一定是在基层什么都干过的人，才能成为人才。实践是检验真理的唯一标准，如果你从一开始就当思想领袖，但是没有实践过，就很难判断你的思想是否正确。
所以，人才可以从基层员工中锻炼起来，之后就可以有多种路径可走，比如往管理上走，慢慢地就可以成为基层管理者、职能管理者、商业管理者，然后从战略领袖到思想领袖。当然，也可以从业务骨干做到业务专家。
这中间有一个交叉地带，就是战略预备队，人有的时候到了一定年龄，不知道自己未来会往哪儿走，可能会有左右摇摆的状态。
（2）做好人才管理
人才管理中有六个非常重要的环节：立、选、用、育、留、管，可能行业里面都在讲选、育、用、留。如何去选人才？首先要立标准才能选，如果你立的标准是错误的，你就不可能选择到好的人才。所以，要先立标准，立完以后再选，选完了之后用他，用的过程中培养，不能等培养好了以后再用，等你培养好的时候战场已经变了，来不及了。
正确的流程是选完以后就用，在用的过程中间培养，把好的人才留住，同时要把“管”贯穿始终，甚至我们要帮助他成长，然后匹配到人才规划和盘点。
（3）做好团队绩效管理
第一，进行团队绩效评估。绩效评估又称之为绩效考核、员工考核、绩效评价，它是一种员工评估机制。
在绩效评估过程中会有一些科学的方法和原理，一般通过三种模式来做绩效管理：一是结果导向，业绩评定、目标管理、关键指标都属于结果导向；
二是行为导向，行为导向就是关键事件，主要观察员工在这个过程中间标准动作做得是否到位，观察行为要看平均状态；
三是能力导向，强调员工的潜能和绩效。一般来说，结果导向会比较多一点。
绩效管理的四部曲，就是先制定一个绩效目标，在执行过程中间辅导，然后进行绩效评估，评估完以后要找员工自评和沟通，沟通员工对自己工作的评价。
第二，建立团队绩效管理机制：战略解码和SMART指标。绩效管理是有一些评价机制的，最终我们要多维度地来看评价。
有一句话：“员工不做你想让他做的事情，只做你考核的事情”，做绩效的过程就是要逐渐把考核员工的事情跟他匹配起来，所用的方法就是战略解码的平衡记分卡分解下来的四个维度。任何一个员工做的工作其实都跟这四个维度有关。
一是财务维度，你做的增加收入的、项目提升盈利的、投资回报率提高的、资产回报率提高的，这都属于财务维度；
二是客户维度，包括提升客户满意度、客户的市场份额以及客户的保有率等；
三是内部流程维度，包括你提高它的质量、供应链的存货周转、流程上的改善、提升生产等等；
四是学习与发展，包括培训、员工的满意度、技术创新等。
第三，使用绩效管理激励模型。今天在线学习的可能有很多中小型企业，实际上现在所有的企业，都一定要记住，绩效管理激励有四种不同的激励模式。
一是工资，工资就是价值交换，企业聘请员工来，岗位职责是什么，这个职责对应的就是工资，它是一个永远无法满足的保健因素，因为没有人说，我的工资到什么情况下，我就非常非常满意，说这个话的人都是假的。工资是一个保健因素，达到一个层次以后，基本上就不太影响员工是否留在你的企业，它主要体现的是岗位职责的刚性成本，不太可能说今天工资是多少，一个月后我给你开一半。工资作为一个保健因素，你突然一下把它砍掉，这个影响就会很大，但工资增加到一定程度后，员工的感知就不大了。
二是奖金。奖金是价值共享的，它是超越职责的存在。比如今天企业发现了一个市场商机，半年或者三个月后我们搞定了这个商机，赚来的钱通过奖金的形式分给大家，这是短期贡献挣来的。
三是中长期奖，又称之為利益共同体。企业可能制定了一个三年或者五年的阶段计划，我们作为利益共同体，可以设立中长期奖，比如五年的TUP或者实效性的分红。
四是股权激励，又称之为事业共同体。股权激励最重要的是激发了企业家精神，企业做了股权变革以后，就会发现企业里面开始有更多的人在担心企业的发展状况，因为拥有股份的人是一个事业共同体，大家共担风险。
本文作者系华夏基石高级合伙人，曾任某世界级企业产品总经理（副总裁）。
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