杨俊杰
企业家会面临多种挑战，挑战背后还有更多严酷的挑战。基于过去，你是无法走到未来的，今天企业最大的挑战是面向未来，而不是传承过去。
作为企业的掌舵者或领导者之一，你当前最担心什么？什么将成为你个人未来的挑战？
从行业头部企业，到实力薄弱的中小企业，企业家们都深深震惊这两年来的变化和动荡，一边是经济下行、新冠肺炎疫情、中美贸易摩擦、消费需求萎缩、产业政策变迁等不利因素，另一边是改革开放进入下一个40年、国家经济转型、高科技发展、移动互联时代、电商、5G等新机遇，多种因素的共同作用下，当前正处于一个巨变转型的关口。
生存、进化增长这个主旋律没有变，技术创新、专业、意志力、合作等企业家精神已深入人心，但各家各有本难念之经。
我和几十位企业家做了深刻的交流，他们从开始的客套式应答，到后续引导进入深度研讨后的分析、担忧和方案，这些话题展开后实际上是有许多共性的，除了部分比较宏大空虚的事情外，一些具体的问题很值得大家去关注和研究。
产业链整合或跨界
通常一个企业的核心业务只是产业价值链中一部分，如果要实现增长，那么，除规模扩大外，办法就是进入产业价值链的上游或下游，或者开启与当前业务完全不同的全新业务，跨界进入其它行业。
有能力布局只属于自己的、全封闭式的全产业链的企业是少之又少，大部分企业只能切入部分，其余的则是整合。对全产业链有自己的计划，但如何进行整合或跨界是个值得关注的问题。
企业家们提及最多的就是产业链，他们最担心的就是人才缺乏，没有相关合适的人才，尤其是有产业链思维的熟悉本行业的实操人才。
不過，部分企业家们所谓的产业链，重心根本不是在提供核心产品上，而是利用政策在各地建设产业园，切入地产服务，已经走偏了。
洞察预判
企业家都比较关心国内经济走向及产业政策调整，担心判断失误或者坐失良机，特别喜欢探讨国内某个企业碰到的问题及自己的看法，希望从中汲取教训。对未来的走向，大家都会参阅多种分析，比如针对当前“降低房地产、金融、教育、互联网等的利润和垄断，以及由此引发的过去长期对民生和实体经济的挤压和成本，大力发展制造业、硬科技、实体经济、新能源、新基建、资本市场等”这样的大势，结合到自己的行业及业务，都有判断和计划，但又有忧虑，自信心不足，洞察预判力的培养是个大挑战。
过度关注国内经济及政策，也说明了部分企业在产品竞争上并不强，靠政策吃饭的比较多，偏重于国内业务，在国际市场上博弈还要走许多路。
逆境领导力
企业家们遇到的共同问题是增长变缓，大家比较推崇逆境领导力，期望在困难重重中开创出新篇章，被提及最多的案例是华为任正非。部分企业家直言没有找到真正有效的办法，感觉整个团队在当前环境下开拓性不足，只由市场大势推动着走。
低迷的经济境况仍在持续，逆境正在考验决策者的领导力，企业家需要对宏观经济环境和企业业务前景作出更准确的判断，制定战略规划;还要保持对未来的信心，并将这种信心有效地传达给企业员工、投资人、合作伙伴乃至最终用户。
长征是在挫折和苦难中寻找重生希望的历史，是把走投无路的败退转为走向新胜利的历史。对于今天的中国企业家来说，长征则是最好的逆境领导力案例。回顾长征的历史，逆境领导力的核心在于以下五条：以舍为得、因势利导、灵活机变、坚定信念、价值驱动。
只有在逆境的时候才是真正的领导力。历史的经验表明，大的困境总是伴生着一轮新的繁荣，对于那些有资金、有想法的企业，经济衰退可以为它们提供巨大的战略机会。
华为在任正非的领导下具有很强的转危为机、化险为夷的能力，任正非提到：过去我们说，活下去是华为的最低纲领;现在变了，活下去是华为的最高纲领。他在答记者问的时候曾说过这样的话，我们已经成立33年了，企业的活力在减退，但是这次美国让我们的活力又燃烧起来了。
危机是组织的转化器与加速器。无论是商业模式的创新颠覆，还是原有业务的加速进化，都与危机直接相关。组织进化跟生物进化的原理几乎一样，一旦环境发生巨变，就会发生两件事：一是诞生新的物种;二是老物种加快进化速度。华为逆境领导力的魂魄就是永远的奋斗精神：在困难面前，不退缩不泄气、愈挫愈勇;在顺境之中，永远不会骄傲自满。
危机时刻能发现，很多国内优秀企业的领导力都不够强。原因是70%的企业领导者是做产品出身，他们最大的优势就是对市场、对用户的洞察力很强，即业务系统很强，但组织管理系统不强，后者需要对人性的理解、需要阅历的支撑。提升领导力有一些方法：一是调整核心团队，实现优势互补，让把握人性的能力更强的人承担更大的责任;二是引入咨询公司进行系统变革。但是，关键还是核心领导者的自我提升，普通培训的效果一般，可以尝试两个关键动作，请好教练指导与精读好书，这是任正非领导力提升的两大法宝。
企业家思维
企业家们对现有业务的成长空间还是有清醒的认识的，但是，面对着企业寿命、产品生命周期、争夺用户的时间窗口都在以前所未有的速度缩短，大家都感受到巨大的压力和挑战，因为速度变化太快了。
市场空间还在扩大，但若你的产品技术落后，甚至只是迭代跟不上潮流，你可以就会衰败;今天你还活得滋润，没想到明天有对手推出颠覆性替代品或者跨界打击，你产品的市场空间快速消失，等等。
一方面是产品创新技术进步的力量;二是在全球化新格局下，我国正在推动形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，这其中就衍生出很多机遇，新赛道辈出;三是消费趋势变迁及移动互联网对生活方式的影响，形成了新的商业逻辑，许多新型的企业冒出。
规划刷新自己的业务组合及其产品赛道矩阵，对企业家来说很沉重，市场营销中拼杀出来的斗战者，创新技术打造产品的造物者，判断什么新赛道适合自己的投资人，需要企业家要有斗战者、造物者、投资人三者合一的把控能力或思维。
认知进化
什么事情会使人感到无奈？综合企业家们的描述，通俗去说就是：知识折旧快，经验失效了，人不好管了，事情多变常感人老无力。所以，如何持续学习、进化认知是个大挑战。
许多企业家的思维与认知滞后于我们这个时代，一些企业家的思维还是囿于过去成功的模式;局限于传统的工业文明时期的线性思维，难以走出经验曲线，难以适应品质发展与数字化时代的生态思维与以客户价值为核心的新商业模式的要求。
在这个动荡的时代，变化是快速且非连续的，企业对产品、市场、客户、行业的认识都需要调整。很多人还在关心自己过去的经验、积累的核心优势、拥有的资源条件。但核心竞争力是个陷阱，原有的经验越多，能力越强，这个陷阱就越大。
法国著名哲学家卢梭曾经说过，“人类走向迷途，往往不是由于无知，而是由于自以为是。”面向未来，我们要学的东西很多，不断超越自己、放空自己。
陈春花教授指出：当今对我们最重要的要求，就是你能不能够与未来在一起，真正掌握未来的人，一定是学习者，所以组织学习、持续创新和创造让我们拥有未来。
她认为重新发现商业与未来，要做到4点：
1，战略逻辑更新，数字化时代，能做什么不在于你有什么，是你跟谁连接，可做什么完全可以跨界;2，组织价值要重构，实现改变需要组织能力来配合;3，要不断刷新你的经验，刷新你的认知，刷新你对这个世界的认识;4，价值回归，就是你要创造价值，融合生活和驱动人类的进步。
希望中国企业能够在数字化生存时代，成功实现战略思维转变和组织转型，获得更高绩效和新的突破！
产品致胜
企业家普遍担忧产品研发，因为面对未来，谁都没有必胜的把握。另外，大家谈得比较多的一个话题是新冠疫情相关的产品，是除相关医疗器械、疫苗等之外的耗材类产品，比如口罩，比亚迪等企业的案例屡屡被提及，有叹息错失良机，也有羡慕部分企业在资金、政府关系、渠道资源上的优势，从中可以看出部分企业家的心态。
大家普遍反映的问题是关键人才缺乏，扛鼎人物少之又少。经过这几年的洗礼，企业家已经变得非常重视产品了，大家重视研发，重视客户需求，重视服务，但结果并不很理想。
原因是什么呢？归根结底还是这4个方面做得不到位：研发投入不够，人才待遇不够，创新文化不够，利益机制不够。
为社会提供安全、可靠、环保、高性价比、高用户体验、高品质的产品与服务，已经成为许多中国企业家的一种追求与信念。
回归到经营的本质，要回归到做好产品，倡导产品主义。过去中国的企业是营销第一，产品第二。中国企业的发展，光靠营销拉动是走不远的，最终还是要靠高品质产品与服务。这就需要企业家要将做好产品作为自身内在的追求与信仰，这样才具有可持续性。这个时代是产品致胜时代，而不是单一的营销致胜时代，产品第一，营销第二，二者不可分但有先后。
接班人选择
接班是个敏感的话题，这里的接班是广义的，包括企业家把权力交接给下一代，也包括高管团队的迭代。
许多企业家对高管接班人的选择不是很满意，但又只能从企业内选择，不是青出于蓝而胜于蓝，反而是一代不如一代。尤其是民营企业，第一代把产业发展起来，第二代接了班后关键不在于是否能维持，而是发展，这就要求第二代必须具有超越第一代的能力。这要考虑一是第二代是否适合接班，二是第二代是否有兴趣接班，如果不感兴趣，强迫他接班，可能搞砸。
改革开放40年，中国第一代企业家，包括第二代企业家，现在正进入一个要退出的阶段。企业家的传承问题，第一代与第二代的顺利交接班问题，第二代成为啃老的“富二代”，还是持续奋斗的“创二代”，应该说是中国企业人才发展所面临的核心命题。
接班，实际就是对掌舵者或领导者的选择，及放权的方式。像华为就独创了轮值CEO制度，德邦物流、阿里大文娱、京东商城等企业也尝试实施轮值CEO制度。
组织能力滞后
组织能力是当前比较火热的管理话题。企业家们也很关注。事情被动，组织执行效率低，团队反应比较迟钝，力不从心，等等，企业家们有了许多反思。
企业光有好技术、好产品能不能做大做强？为什么很多科学家创办的高科技企业注重研发，也有创新性、技术含量高的好产品，但企业还是做不大，活不长？答案是：光有技术和产品，没有组织力，好产品卖不好、卖不大、卖不长。没有将能力建在组织上，企业的发展自然受制于老板有限的生命时间和精力。企业家疲于率队攻山头，到处救火，最终身心疲惫，老板这绿皮火车头再也无力拉动企业整列车箱前行。
流程是组织的血脉，流程不畅，血脉不通，组织就没有速度和效率。
华为组织管理体系建设就是要从IPD、ISC等流程建设开始，坚决按客户化的流程来确定责任、权利，以及角色设计，逐步淡化功能组织的权威。美的集团的组织变革789工程，也是以客户为中心，拉通组织流程与职能建设，通过组织赋能体系建设，來实现业务突破。
组织能力最终体现为组织价值创造的活力。如果组织封闭、僵化、惰怠、气氛沉默、不紧张、没有危机感，这个组织是不可能持续打胜仗的。我们许多企业面临的一个大挑战就是组织活力不够。这个挑战几乎也是目前为止所有企业共同的通病。具体表现在两个方面：
第一个方面，干部老化、板结，还身居要职，在火车头的位置，但是他们已经拉不动车了。也就是没有让新干部长出来，让不合格干部退下去的机制。这样的话，干部就缺乏了活力。
第二个方面，考核和分钱的机制没有激励大家去冲锋和高速增长，去拼命的抢机会，拼命的把营销生产力和产品竞争力做出来。我们一定要牵引大家对着战略和对着业务机会点去奋斗，而奋斗了，一定能够得到非常好的回报。
没有好的组织系统，增长就跟你一点关系也没有。战略的核心是人，产品的核心是人，市场的核心也是人。
组织能力最核心的是吸纳、培养和留住优秀人才的能力。
健康及生活
因行业和产品服务不同，还有许多话题也很有意思，比如大家对执行、运营效率不满意;如何做才能不远离客户需求，不远离一线员工;如何打造核心能力，让扩张是基于核心能力，而不是主要基于资金或资源，等等。
还有一个轻松却又沉重的话题是健康及生活。
企业家们已经无比重视健康管理，但还远远不够。有一个提法特别好，就是一个优秀企业家的标准，不仅是企业做得好，还要身体好，还要家庭好，这才是真正的优秀企业家。你光是企业好，弄得家里一团糟，自己的身体也弄得很麻烦，这不是我们真正追求的目标。
伟大的挣扎——致所有企业家
硅谷早期投资机构 Andreessen Horowitz 创始合伙人 Ben Horowitz用“挣扎”来描述企业家的内心状态，获得了很多企业家的认同。
从史蒂夫·乔布斯到马克·扎克伯格，所有的伟人都经历过这些挣扎，所以你并不孤单。但是这并不是意味着你无法走出这种困境。你也可能无法走出来，这就是为什么它被称为 “挣扎”。挣扎成就伟大。
中国是全球最有潜力的大市场，为企业家纵横驰骋提供了绝佳的舞台。我们每一个人都有一个巨大的挑战，这个挑战就是如何持续地超越，如何持续地成长。我们知道企业已有的能力一定有局限性，持续学习，面向未来，才让我们拥有超越现有的能力。
企业家会面临多种挑战，挑战背后还有更多严酷的挑战。基于过去，你是无法走到未来的，今天企业最大的挑战是面向未来，而不是传承过去，现在更应该关注的是打破、创造、创新，是自我否定;对企业而言，最重要的是面向未来的能力。创新是引领发展的第一动力，争做创新主体，培养国际视野，企业必将实现质量更好、效益更高、竞争力更强、影响力更大的发展。
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