■黎锦仪
本文以房产公司项目内控成本为对象，探究降低内控成本的合理化模式。在内部控制视角下来考察内控成本，其成本发生主要来源于：项目运维低效所致、内部治理失效所致、内控文化缺失所致。其中，项目运维低效又与项目的组织架构不当有关，内部治理失效则与制衡机制设计不当和信息问题有关，而内控文化则可指向“成本控制文化”，所以成本控制文化缺失将制约项目成员的成本控制意识，进而在工作实践中虚高项目建设成本。为了有效降低房产公司的内控成本，需重视预算约束所起到的助力作用。在全面预算管理下，预算约束贯穿于事前预算编制、事中预算执行、事后效果评价等全过程，且全面预算所蕴含的全员参与预算管理，也为重塑房产公司内控文化产生着积极影响。基于以上所述，笔者将就文章主题作以下阐述。
1.目前国内主流研究的思路。
刘晓晖，庄晓惠以我国2007～2019 年A 股非房地产民营上市公司为研究样本，研究发现高房价弱化了当地企业高管薪酬业绩敏感性，该效应在应付职工薪酬较高、营业成本较高、劳动密集度大以及员工维权意识强的企业中更显著。研究结论为，房价上涨所带来的成本效应扭曲了管理者的努力程度，进而降低了其薪酬业绩敏感性。曹璐佳认为，开展有效的工程成本管理，可以帮助房产公司开源节流，对于工程项目的建设和经济效益的提升将起到重要帮助。作者以工程项目设计阶段为例，分别从规划指标、单体设计、地下车库、基础设施以及景观绿化等方面，就工程成本管理相关工作的具体开展进行了分析。郝建芳分析了房产公司在内部控制阶段预算执行力低、监督评价机制过于单一等问题，提出了相关监督策略以助力提升公司预算约束力，缩减成本支出。方荣才认为，多数房产公司已经从关注施工过程和竣工结算阶段成本控制的部分，转变为全过程造价控制的可行性分析，从而实现从片面到全面的成本控制。杨悦铭认为，房产公司在进行工程成本控制的过程中，实际上是在达到质量标准及使用条件的基础上，对项目投资与决策、设计管控以及工程施工全阶段中的成本进行有效控制，从而能够为工程项目带来更多的经济效益与社会效益。
2.在反思基础上的研究思考。
以上观点构成了当前主流研究的思路，其中不乏值得本文借鉴之处。但在这里笔者也需指出：（1）当前主流研究并未充分界定“内控成本”的内涵，以及引致内控成本产生的因素。在长期生产函数下，内控成本的控制水平直接关系到平均成本曲线在二维坐标中的纵向位置，所以该类型成本与传统视角下的会计成本存在差异。（2）有研究者已经注意到内控成本与会计成本间所存在的差异，但在探讨内部成本控制问题时却缺少必要的分析框架，进而使研究成果趋于碎片化和片面化，这将限制研究成果对实践的指导价值。由此，当前主流研究所存在的不足，便为本文的立论提供了创新空间。
结合房产项目建设的实践，可将内控成本虚高的原因分析如下：
1.项目组织架构运维效率低下。
该原因主要存在于大型房产公司之中，这类房产公司的项目采取全国布局的方式，这就增大了项目建设的管理幅度，甚至部分大型房产公司拥有海外项目，其管理幅度不言而喻。与之相对应是大型房产公司为了适应上述项目建设规模，一般采取事业部型的组织架构，即一个事业部便是一个分公司，分公司对总公司负责，总公司对分公司的项目建设进行全方位监管。实践表明，处于事业部型组织架构下的项目建设，其项目组织架构的运维效率相对低下，这根源于市场信息在上行传递与下行传递时存在时滞。而且，总公司在统筹项目建设资源配置时，可能会牺牲个别项目的利益。
2.项目内部治理机制效能不足。
内部治理机制构成了房产公司内控环境的构成要素，良好的内部治理机制能起到界定责任人的行为边界，以及明晰责任认定的作用。房产公司在项目建设中，存在着事前规划设计、事中施工建设、事后竣工质保等工作内容。若存在着项目内部治理机制效能不足的现象，则将使三段式的工作内容在相互衔接中面临高昂的交易成本，而该交易成本的产生部分来源于三段式工作责任主体间的利益纠纷，部分则来源于落实各段工作主体的责任。项目内部治理绩效效能不足，不仅存在于大型房产公司之中，也存在于中小房产公司之中，因效能不足将可能延长项目的建设周期，进而对房产公司的资金回笼产生不利影响。
3.项目成员成本控制意识薄弱。
这里的项目成员主要指向项目施工人员，此时便进入到了传统视角下的会计成本控制领域。项目成员成本控制意识薄弱，必然会在他们的施工行为中表现为对耗材的浪费，以及人为降低施工效率和节奏。而且，若是项目建设中的计划调度人员存在成本控制意识薄弱的问题，还将虚高项目的固定成本。项目成员成本控制意识薄弱现象的发生，部分归因于房产公司在内控文化塑造时，未能将成本控制要求内化为员工的内心信念。在吸纳劳务公司派遣人员时，未能对这些人员开展有效的成本控制意识教育。
面对上述原因，预算约束助力房产公司降低内控成本的功能定位如下：
1.定位于下沉项目组织管理的幅度。
房产公司正面临着发展转型的压力，这就要求其需真正建构起内涵式的内控模式。面对布局全国乃至海外的项目，应在预算约束下下沉项目组织管理的幅度。下沉项目组织管理的幅度，意在减少项目信息上行与下行所经历的管理环节，以提高信息处置的效率和质量。预算约束之所以能起到上述功能，归因于对“产出/ 投入”比例关系的应用。具体而言，若是将项目组织管理幅度下沉至分公司层级，那么分公司在面对刚性的项目“产出/ 投入”比例关系时，必然会及时对项目信息作出处置与响应，进而从整体上提高房产公司项目组织管理的绩效。
2.定位于明确主体的经济责任边界。
房产项目在历经事前规划设计、事中施工建设、事后竣工质保时，若是无法清晰界定各工作阶段的主体责任，则将产生相互扯皮、相互推诿的现象，这不仅会增大房产公司内部的协调成本，也将对公司的商誉产生负面影响。在预算约束的助力作用下，三段中各工作内容的责任主体能够在趋利避害的行为驱动下，明确自身所拥有的经济职能，并在岗位激励与经济和行政惩戒的制度预期下，规范自身的工作行为和形成高质量工作成效的意识自觉。这样一来，便能使处于三段工作内容中的责任主体由松散的岗位联动关系，演变为紧密的利益关系与协作关系，进而提高项目建设绩效并压缩项目建设周期。
3.定位于形成成本控制的行动自觉。
无论是房产公司内部的施工人员，还是来自劳务公司所派遣的施工人员，他们的成本控制意识和行动程度，将直接关系到项目建设成本的控制水平。从另一个角度而言，他们拥有良好的成本控制意识和行动自觉，便能降低监理工作的压力，并提高计划调度的效率，而这就反映为内控成本的降低。在预算约束的助力作用下，通过创新预算执行方式将能使他们形成成本控制的行动自觉，并衍生出对内控成本的消减。
根据以上所述，预算约束下降低内控成本的合理化模式构建如下：
1.优化项目组织架构设定基层运维的经济效益目标。
降低项目内控成本需从优化项目组织架构入手，以实现提高项目组织运维效率的目标。这就要求，需在预算约束下设定基层运维的经济效益目标。针对全国布局和海外布局的大型房产公司，可将基层定义为分公司，以设定分公司运维的经济效益目标；
针对数量居多的中小型房产公司，则可以设定项目运维的经济效益目标。无论面对何种类型的房产公司，都需压缩项目管理的组织层级，并在全面预算管理模式下，以及在数字化资金往来监管下，以完整的项目建设最小单位作为经济效益考核对象，在大数据分析的基础上建立合理的项目“产出/ 投入”比例关系。
2.将三段工作内容纳入项目制管理以内化预算约束。
如上文所述，需使三段式工作的责任主体形成利益共同体和协作关系，所以可将三段工作内容纳入项目制管理之中以内化预算约束。与优化项目组织架构相联系，可在项目信息化平台的支撑下，使分别参与三段式工作的责任人在线建立信息共享、信息交互的协作关系，该项目对分公司或上级主管部门负责，分公司或上级主管部门对该项目实施全面预算管理。将三段式工作内容纳入预算编制范畴，在额定项目总预算的基础上，将预算约束职能下沉至项目组之内，并在三段式工作责任主体间的协商与制衡下，分解各段工作所需的预算资金。
3.成本控制与预算约束相融合加强内控文化的建设。
内控文化构成了内控环境的组成要素，良性的内控文化将有助于降低内控成本。为此，房产公司管理层应在成本控制与预算约束相融合的视角下，加强内控文化的建设。具体而言，公司应对项目运维的各参与部门的责任人进行成本控制能力培训，即邀请造价控制人员对各负责人就成本控制原则、一般实施手段、对成本虚高的研判等知识进行讲解。另外，各业务部门的负责人还需总结在项目建设实践所面临的成本控制难题、预算约束风险点，并将其与造价控制人员进行交流，并重点在内控成本控制领域共同寻找解决办法。
4.重视契约管理创新成本控制模式以提升施工绩效。
在项目施工建设中提高施工人员的工作质量和效率，能有效降低内控成本。若要使施工人员的工作质量和效率得到提高，便需在激励兼容原则下对他们实施必要的激励与惩戒。笔者建议，分公司或项目组应重视契合管理，以任务书的形式内化施工人员在成本控制中的努力成果。具体而言，分公司与项目组签订任务书、项目组与施工班组签订任务书，任务书在明确项目施工要求的基础上，可规定：项目按要求完成施工任务后若存在预算资金结余，结余部分可全部或按比例作为施工人员的绩效奖金发放。这样一来，就能使施工人员产生成本控制的意识和行动自觉，进而通过自觉提高施工质量和效率来降低内控成本。
本文认为，房产公司降低内控成本的合理化模式为：优化项目组织架构设定基层运维的经济效益目标、将三段工作内容纳入项目制管理以内化预算约束、成本控制与预算约束相融合加强内控文化的建设、重视契约管理创新成本控制模式以提升施工绩效。
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