下面是小编为大家整理的2022年度企业诊断案例分析报告[共5篇]（完整文档）,供大家参考。
![2022年度企业诊断案例分析报告[共5篇]（完整文档）](https://m.hanmyy.com/upload/img/20220118033953912.jpg)
第一篇：企业诊断案例分析报告
企业诊断案例分析报告
佳木斯市北方塑料包装厂简介：佳木斯市北方塑料包装厂（以下简称北方塑料厂）是生产和销售各种彩印复合包装袋、食品包装袋的企业。该厂2000年创办，属私营企业，现有一个生产工厂，员工33人，年销售额接近700万元，是佳木斯市塑料包装袋的主要供应商之一。企业短期目标为实现年销售额1000万元。
企业调研过程：
本次调研了解了该厂的厂房设备，基层员工、中层员工及管理层的情况，通过对该厂总经理付先生及企业员工的沟通探讨，主要对以下三个现状进行深入剖析和探讨并提出整改建议。
企业现状一：
北方塑料包装厂目前处于市场开拓，增加市场份额的发展时期，目前该厂员工33人，一线生产工人18人，由于一线工人较少，市场需求量较大，产品生产额很难达到该厂的生产销售目标，所以生产人员短缺对该厂提高产量，实现年销售1000万元的目标产生了一定的困难。 诊断分析：
虽然该厂之前进行过一线工人招聘，为提高招聘工人的素质该厂管理层也进行了多次讨论。但我们认为目前人才市场的求职人员素质与企业一线工人的需求不吻合。企业的一线工人应具有相当的操作技巧和技术经验，而缺少这些技巧和经验对于刚接触该厂生产设备的应聘人员提高生产能力形成了较大阻碍。此外，该厂给一线工人提供的工资也略低于同行业工人工资的平均水平，导致到该厂应聘的工人较少，能坚持长期在岗的工人更少，在职一线工人工作积极性又较低，都是该厂缺乏一线生产人员的原因。 解决方案：
基于上述诊断分析，具体提出以下解决方案：
在企业里，对有操作经验的一线求职人员进行优先考虑，对应聘岗位的求职人员进行初步素质评定，挑选素质适合本厂需求的一线人员，组织通过招聘评定的人员进行有针对性的具体生产设备使用培训，包括机器设备的工作原理、结构了解，实际操作，包装剪裁等。培训形式为理论联系实际，由企业主要技术工人和机器设备操作工人进行原理讲解和操作演示，对操作中需要注意的安全注意事项、机器维护保养和技巧进行详细教与学。培训周期为三周，每周周
六、日培训，每天两小时。 培训结束后对参训人员进行适当的理论和技术考核，由资深技术工人对考核人员成绩进行评定，对成绩较高者给予相应奖励和岗位优先选择权。对考核不合格、不能达到技术要求的人员，延迟上岗时间继续培训，直至合格分配岗位。考核成绩及相关培训表现进行记录存档，待企业未来发展和再有人员需求时进行合理配岗。
考虑到该厂一线工人匮乏，管理层应提高一线工人的工资，使之高于同行业工人工资的平均水平，这样可提高求职人员和一线工人的工作积极性。 企业现状二：
由于全国普遍范围内存在工资和物价上涨的问题，致使该厂主要原材料塑料颗粒的价格上涨，运输费用又一直为该厂承担（接货、发货）。原料价格和运费增长近10%，为了保持就市场占有率，而该厂价格只上涨了7%，因此导致目前企业利润减少。这就意味着该厂利润将下降，销售的增长速度会慢下来并大受影响。
诊断分析：
工资和物价上涨为不可控因素，原材料上涨和运输费价格无法改变。 解决方案：
基于上述诊断分析，具体提出以下解决方案：
降低成本。减少非生产投入，如节电节水减少办公费用，对排除的废水进行处理再利用，加强产品质量检验力度，提高塑料包装袋产品的质量，提高生产产品合格率，精简管理和后勤人员，压缩非生产开支。
为增加市场份额和实现薄利多销的计划，增加销售队伍人数并提高销售人员的业务水平，为鼓励销售人员工作积极性，对销售人员实施奖励和销售提成，多卖多得，及时进行季度和年终奖金分红，尽最大可能提高他们的积极性。目的就是扩大该厂在黑龙江省甚至全国的销售市场。同时加大广告宣传的力度，提高该厂产品在市场上的知名度。挖掘潜在市场，与潜在的客户，如有可能将来用塑料包装的啤酒厂商、白酒厂商洽谈，可就将来合作达成协 议，提高产品销售额。
企业诊断三：
该厂目前没有明确的管理销售理念，也没有明确的目标规划。总经理权利过于集中，使其他工作人员如财务出纳，原料采购，销售，质量检验人员不能各司其职。致使大多情况下生 当前隐藏内容免费查看产任务不能正常有序进行，有时还会影响员工情绪。 诊断分析：
企业管理应明确管理者和员工的职责关系，管理层做决策应果断并保证实施。在日新月异的今天，人、财、时间已成为新时期企业三大最核心资源，而人作为企业战略资源最核心的要素，至关重要，如果处理不好企业与员工的关系，各岗位人员分工不明确，工作不能尽职尽责，企业的发展必将受到影响。
解决方案：
基于上述诊断分析，具体提出以下解决方案：
指定明确清晰的制度条例，实现从人管人到制度管人跳变。对该厂企业文化和管理理念进行革新，具体措施办法为有长效的可实时性强的方案如：针对公司未来发展目标和产品定位，可指定该厂产品宣传口号如：选择北方，选择放心！这是针对产品质量和该厂服务的口号。管理层指定相应销售计划，例如精确到月份，对生产车间分组，对实现月份和季度生产任务的车间给予一定奖励。
第二篇：幼儿园管理案例诊断分析报告
幼儿园管理案例诊断分析报告
2014年6月29日
案例：家长对老师的误会（教师队伍建设）
幼儿园园长正在办公室里，一位家长敲门而入，家长开门见山地责问园长：“园长，你们园老师怎么回事？罚我儿子不能玩，怎么回事？”园长一听，园里可从来没有发生过这样的事情，其中是不是有误会？见家长正在气头上，递给她一杯水，请她坐下，让她先消消气把事情原委说清楚。家长说：“昨天，我接孩子回家，问孩子，今天玩的怎么样？”孩子说：“老师不准让我玩。”园长说我先了解了解情况，一定给您一个满意的答复。园长找到了带班老师询问此事，王老师着急的解释：“是这样的。建明昨天淘气，我就对他说,建明，你再淘气的话，老师就不让你玩了。”但我只是让他安静了二分钟，并没有真正让他不准玩。”保育员也证实属实。园长明白了，小班孩子不能正确理解老师的话，所以表达出来就引起了家长对老师的误会，园长将事情的真相告诉了家长，并且向家长道歉，家长也不好意思。直说：“看来得去学学儿童心理学，麻烦园长了。”事后，园长找来谢老师，没有批评她，而是与她一道探讨学前教育的技巧，并建议她第二天主动向家长道歉。
分析与反思：
这个安全涉及到幼儿园园长工作、老师工作、家长工作三方面的开展。案例中的园长在解决问题时的表现中比较妥当的。
一方面，园长对待家长的态度和行为得当。当家长怒气冲冲地对老师工作发泄不满时，园长没有家长针锋相对，避免了矛盾激化；也没有推卸责任，对
家长爱理不理；而是先稳住局面，弄清情况，进而消除误会，并主动道歉。可见，园长对幼儿园的性质和任务认识得非常清楚，能够真正地把家长当作幼儿园服务的对象，积极主动地成为家长和老师沟通的桥梁。家长既是幼儿园服务的对象，又是幼儿园工作的合作者、监督者和评价者。家长对幼儿园不只是听幼儿园的要求，了解孩子在幼儿园的表现，还有权利对幼儿园的工作提出意见建议，园长和老师应虚心接受家长的批评，听取家长的意见。同时作为公益性服务机构，保教好幼儿，服务好家长是幼儿园的任务，其中保教好幼儿的基础，是主导。因此，当家长在保教工作方面有疑惑时，园长和教师要尽可能耐心地帮助家长，较好的发挥幼儿园的社会职能。然而，家长毕竟不是专业的教育人员，并不完全了解儿童心理的发展规律，教育观念可能不正确，再加上有些家长自身文化素养的限制，有时可能不太冷静，过于急躁，要求可能不太合理，这时，园长和教师应理解包容家长，等待家长冷静下来，再向家长讲道理，引导他们树立正确的教育观念。
另一方面，园长对教师的态度行为正确。当家长反映老师工作的不足之处时，园长不是武断地否定老师，而是信任老师为先，深入实际，调查了解，给老师解释说明的机会，维护了老师的自尊心，使事情真相大白，同时又从中及时发现了教养工作中存在的问题。人是社会中的一员，生活在团体或组织中，都有被尊重、被承认的需要。这会直接影响人在团体组织中的工作积极性。
总之，幼儿园园长在管理幼儿园工作时，应多听，善听各方面的意见，体现“人本管理”的艺术，提高教职工主人翁的地位，做到以情生威，以德增威，以才胜威，营造一种快乐的工作氛围。
第三篇：企业文化诊断测评案例
企业文化诊断测评案例
（个人—组织文化匹配测验）
前言
案例分析：
26岁的苏先生到一家跨国公司做销售已经5个月了，业务做的较为出色，但苏先生与领导和同事的关系却越来越紧张。通过人才测评，我们发现苏先生思路敏捷，善于沟通，且考虑问题极为理智客观，是一个做事积极、果断，喜欢独立工作的人，这些特质都有助于苏先生在销售领域的工作开展。为什么还会出现要辞职的想法呢？原来，苏先生是一个非常理智的人，他极为关注事物之间的逻辑联系，却较少考虑他人的情绪、感受，同时他也觉得工作应该是每个人都敢闯敢干，大家相互竞争，公司要鼓励优胜劣汰，并且希望与同事保持一定的距离。而苏先生所在的公司却是一个强调合作、关心他人的环境，在这样的企业文化里，公司通常为员工营造出和谐的气氛，避免内部的冲突和竞争。现在问题清楚了：苏先生的行为风格与公司的企业文化之间存在明显的冲突，这个公司的确不太适合他，长期以往，必然影响个人绩效，从而影响到组织绩效，最终导致苏先生的离职。
作为HR，你的公司是否也出现过象苏先生这样“水土不服”的员工呢？研究表明，员工基本价值观、行为风格与公司组织文化相匹配将有利于提高组织的工作效率，降低员工离职率，为组织带来效益。那么招聘什么样的员工才能与公司目前的组织文化相契合，从而实现个人和组织的绩效最大化呢？个人—组织文化匹配测验将帮助HR解决这个问题，找到与公司组织文化相符的人才。该测验根据近几年人格研究的结果，从工作方式（S）和工作氛围（C）两个维度对个人行为风格和公司的组织文化进行匹配。在工作方式（S）的维度上，组织文化分为群体和个人两种模式，在工作氛围（C）维度上，组织文化则分为竞争和和谐两种模式，组织文化可以同时包含这两个维度，二者并无冲突，例如一个组织的文化可能既表现为群体工作方式，又表现为竞争工作氛围。 组织文化评估：
进入个人行为风格测试之前请先根据以下描述来确定公司或部门的组织文化。
组织文化之工作方式维度__________________（在以下两种模式中选择最接近于公司或部门的工作方式，若两者特征兼备，则选择更多场合表现出的模式）
群体工作方式：可以用足球队来形容这种组织，它强调的是团体活动，成员
之间的联系和积极互动是这种组织文化的主要特征，因此会议和讨论是组织内部工作的重要部分。另外，这种文化重视员工奋力争取的行为，积极推动事情的进展被视为优良作风。
个体工作方式：这种组织中的成员更加缄默，可以关起门来单独完成工作，因此，公司通常会为员工准备相对独立的个人空间，确保员工可以专心工作。喧闹的行为与这种文化格格不入，组织并不重视社交和业务上的人际网络，并要求尽量避免或减小。
组织文化之工作氛围维度__________________（在以下两种模式中选择最接近于公司或部门的工作方式，若两者特征兼备，则选择更多场合表现出的模式）
和谐工作氛围：这种组织强调合作、人际敏感以及和谐温暖的氛围，组织目标中具有利他取向，关注产品或服务的社会价值。组织工作的推动依靠成员之间达成的共识，不鼓励冲突和内部竞争。公司内部充满友好和热情，不存在职位等级之分。除了在工作上有联系之外，员工私下里还维持紧密关系。
竞争工作氛围：组织重视竞争精神和良性争论，公司内部提倡对他人观点的怀疑和批判。只要有利于推动工作，就可以向同事提出挑战，而大家也视挑战为一种机会，而不是威胁。是否擅长应对内部竞争和挑战在很大程度上决定了个人的成功与失败。员工之间的关系仅仅维持在工作层面上，不了解也不关心同事的私事。
个人行为风格测试：
请参加组织文化匹配的人员进行个人测试，共包括24道题，每道题有A、B两个选项，要求在10分钟内完成所有题目，然后根据计分规则进行计分。
1.你正在准备明天的考试，朋友求你帮忙陪他买电脑，你会
A 对朋友说明你正在复习，没有时间，请他谅解
B 经不起朋友的请求，最终答应，却又很懊恼
2.毕业10年了，大学同学组织聚会，你会
A 积极参与组织策划
B 等待组织者通知时间、地点
3.对于许多通过财富进入上流社会的人士，你认为
A 拥有财富就可以了，盲目追求社会等级是没有必要的
B上流社会是社会等级的象征，是体现个人价值的因素
4.你的交友原则是
A 朋友不可滥交
B 朋友不嫌多
5.你更喜欢下列哪种工作环境
A 安静、可以独处
B 热闹、可以讨论
6.在部门会议中，上司对你的方案提出质疑，你通常会
A 在会议结束后，找机会单独与上司交流自己的想法
B 在会上据理力争，阐述该方案的优点
7.你更喜欢下面哪种场合
A 酒吧
B 茶馆
8.公司准备进行一次市场推广活动，领导打算由你负责这次活动，你
A 勉为其难，不愿承担责任
B 欣然接受，乐于承担责任
9.在聚会中，你通常
A 侃侃而谈，成为谈话中心
B 愿意充当忠实听众
10.第一次独立完成一个项目，结果却不尽人意，你的反应是
A 总结经验教训，为下一个项目做好准备
B 情绪会保持很长时间的低落，难以全身心投入新的任务
11.工作中你更看重
A 个人成就
B 组织权力
12.你的工作进度受到技术部门的拖延，你会
A等待技术部门主动配合完成你的工作
B 不断催促技术部门，全力推动工作的顺利进行
13.对于公司新来的员工，你通常
A会主动与他们聊天以增进相互了解
B除非有工作上的接触，否则不会主动接近他们
14.对于团队合作方式，你更赞成下列哪种方式
A 应该是单纯的合作，不应该存在竞争
B 不仅仅是合作，竞争也是必要的
15.同事几天没来上班了，今天早晨看到他，你会
A 非常关心地问他这两天怎么没来
B 象往常那样打个招呼
16. 公司举行运动会，你在自己最拿手的比赛项目中输了，你会
A 不服气，认为自己不应该输
B 自我安慰，胜败乃兵家常事
17.你研发的新产品就要面世了，你更关注它的
A 社会价值
B 经济收益
18.你的上司不拘小节，与下属打成一片，你认为他
A 富有亲和力，是你喜欢的类型
B 亲和力过多，不是你喜欢的类型
19.在工作中，同事之间往往会有争论，你通常是
A 参与辩论的某一方
B 旁观者
20.如果你在电梯里看到一个熟人，你通常会
A 微笑，并询问对方近来可好
B 打完招呼后保持沉默
21.餐厅服务员态度不好，你通常会
A 息事宁人，尽量避免冲突
B 找经理投诉，要求改善
22.你对同事提出的见解，第一反应是
A 怀疑
B 肯定
23.你刚刚加入一个拓展俱乐部，今天是第一次活动，你希望
A 成员之间能够互相帮助，互相支持
B 成员之间能够开诚布公的交流，争论
24.你的项目组新加入两个成员，你更喜欢下列哪一个
A 坦率直接的小王
B 友好温顺的小李
计分规则：
分别在组织文化的工作方式（S）和工作氛围（C）两个维度上为测试者计分：
1、
2、
6、
7、
9、10题选A，
3、
4、
5、
8、
11、12题选B，在S维度上加1分
13、
14、
15、
17、
18、20、
21、23题选A，
16、
19、
22、24题选B，在C维度上加1分
测试者个人行为风格测试最后得分：
S_____C_____
分数解释：
组织文化之工作方式维度（个人——-群体）
1≤S≤4：表明测试者倾向于保持缄默和独立，比较适合以个人工作方式为主流的组织文化。或者说他/她更喜欢在一种推崇个人成就而非广泛社会关系的组织中。他/她需要一个能够不受干扰专心工作的环境，否则会觉得与很多人不停打交道是在浪费时间。另外，他/她认为自己不是奋力进取的人，所以可能不会去那些以吸引该类人才出名的公司。
5≤S≤8：表明测试者对组织工作方式的要求比较灵活。如果他/她所在的公司在这个维度上没有形成一定的模式，即有时需要高水平的活动和社交，有时允许更独立、更集中的思考和分析，他/她会在这样的组织中游刃有余。当然，他/她也能够很好的适应在这个维度上已经具有明显倾向性的组织文化，即崇尚个人工作方式或者崇尚群体工作方式的组织文化。但是，对测试者而言，去一个具有极端的个人或群体工作取向的公司则是一个错误。
9≤S≤12：表明测试者倾向于进取和社交，比较适合以群体工作方式为主流的组织文化。或者说他/她更喜欢以讨论和互动为主要工作方式的组织。他/她需要在一个大的群体中工作，而且希望成为社交圈中的核心人物。另外，测试者会主动去推动事情的进展，因此他/她希望公司每一个员工都象自己一样奋力进取。
组织文化之工作氛围维度（竞争——-和谐）
1≤C≤4：表明测试者倾向于竞争和冲突，比较适合以竞争的工作氛围为主流的组织文化。或者说他/她更喜欢在一个充满辩论和坦诚交流的组织中，他/她认为只有这样才能激发创造力和成功。他/她需要大声说出自己的意见，因此也希望公司其他成员能够像自己一样开诚布公、坚持己见。测试者更喜欢与同事保持较远的距离，所以成员之间关系密切的组织是他/她不太想去的。
5≤C≤8：表明测试者重视友好和支持的组织氛围，而鼓励直接表达的氛围也是他/她比较喜欢的。因此，存在一定冲突的组织比较适合测试者，但是他/她可能也会努力避免极端冲突情形的出现。虽然他/她也能够适应崇尚竞争工作氛围或者和谐工作氛围的组织文化，但是充斥着对抗性的残酷竞争的公司以及完全不允许辩论的公司都不适合测试者。
9≤C≤12：表明测试者倾向于友善和合作，因此以和谐和“温暖”为主流的组织气氛比较适合他/她。或者说他/她更喜欢在一个利他取向的环境中，至少有一些同事与测试者观点一致。他/她希望尽量减少争论，避免冲突，因此相互尊重、为他人着想、相互支持和人人平等是测试者理想中的工作氛围。公司内部存在竞
争、对抗的组织文化不是他/她适宜发展的环境。
第四篇：跟岗实践管理案例诊断分析报告
跟岗实践管理案例诊断分析报告
题目：幼儿上课注意力不集中的处理办法
这是一节师徒结对的教学汇报课。
在老师上课时，有一位小朋友注意力不集中，只管说自己的，根本没有听老师上课，而老师也没有去理他。课后，梁园长提出，某某小朋友上课时注意力不集中，你有没有发现？那老师说：知道啊！我也提醒过他，可他不理，我也没办法。就这一问题，梁园长作了分析，教学要常规化，并且对哪些能力差或注意力不集中的孩子有帮助，不能偏重于能力好、注意力集中的孩子，教育教学要面向全体孩子。今天上的是一节师徒结对的汇报课，不是上优质课，不能只是形式主义，优质课是要把最好的一面展现给大家，那是对的，因为那是荣誉。象今天的师徒结对汇报课是不带荣誉的，就是我们的日常教学，要把真实的方面展示出来，不是只走形式主义，要对全体孩子有帮助和提高，所以在选材方面要选适合自己班孩子年龄段的课，象刚才上课时，老师只请那几个能力好的孩子来回答问题，这样老师上课可能轻松些点，但能力差的你就不管，这是不行的，这是老师的偏面行为，这样对那些能力差的孩子造成心理压力，是教育的不公平，只能是使差的越差，好的越好，背离了教学的原则，其实，刚才那个孩子上课时在玩，他不是不听，而是听不懂，老师应在选课和设计问题时，把问题的难度降低点，在提问时多给他机会，如果不会回答，就加以引导，这样还不行的话，老师也应该给他一个表扬，好小朋友是表扬出来的，这样他可能就不会自己玩自己的，他就可能会很配合老师的，也不会影响其他人上课，也就不会有小朋友上课时注意力不集中了。
第五篇：企业诊断报告
xx公司管理现状分析
前言
进xx公司已经超过3个月了，在这3个月里，xx公司经历了股权变更、领导更换等一系列大动作。在动荡期间，我无法正常有效的开展工作，因此我将相当一部分精力花在了对xx公司固有管理模式的了解上。通过深入了解，我发现xx公司管理中存在着许多与企业发展不相适应的问题。经过归纳、分析，总结出了以下几个方面的核心问题，希望公司新的领导层能通过这些核心问题的彻底解决，来拉动企业管理的全面升级。
一、 “无法可依”、“有法不依”、“执法不严”、“违法不究”
管理制度是企业的法律，它的制定是否合理，实施、执行的效果如何，将直接关系到企业最基本文化氛围的形成。但是，xx公司的制度建设严重滞后，并已带来了一系列严重的后果：
第一、部门岗位职责不清，各部门或是不清楚本部门全部职责，或是职责本身界定不清，因此致使整体运行中扯皮推诿不断。如生产部与业务部之间关于订单余料的承担问题、空运费的承担问题等；仓库材料缺失的责任认定问题；检品中心成衣缺失的责任认定问题等； 第
二、由于未对各部门业务接口程序加以明确，规范，最终导致各部门间工作配合十分不畅，并且直接导致部门间的业务往来在运作和开展中极不合谐，许多时候不得不靠个人关系维持。
第三、新进员工对公司“管理制度”缺乏系统了解，导致违反公司“制度”的情况经常发生。这里的“制度”是指公司通过《通知》等形式临时规定的各种应急措施。
2004，在黄总和原财务总监的推动下，公司开始尝试制定一些管理制度，如《物料收发管理制度》、《财务收支审批制度》、《产品报价制度》等，开始用“法治”代替“人治”。但是由于存在以下两方面的原因，大多数的管理制度流于形式，并未真正执行。
第一，缺乏对制度进行有效的管理，也欠缺对制度执行结果进行有效的评价和信息反馈处理。这样使许多很好的管理制度更多地流于形式，或许在制度制定之初大多数人还能遵守，但看到个别人不遵守也没有按制度要求处理，员工逐渐对制度本身的权威性越来越漠然，使制度形同虚设。（也就是执法不严、违法不究）
第二，有些管理制度，由于在制定时对企业实际情况考虑不周，更多的近于理想化，在实际工作中难以落实，导致员工对制度产生抵触情绪。
二、 领导亲力亲为，国企化倾向严重
在xx工作有一种感觉，那就是当领导很累，当员工很压抑。为什么呢？xx的领导都喜欢亲力亲为。亲力亲为最直接的因素就是领导对团队的不信任。一个高速发展的企业，因为无暇停下自己的脚步，没有时间去整理自己团队的心情，加之内外压力及经营风险的剧增，使公司更加重视市场份额的开拓而忽视管理团队的开发。由于团队整体素质参差不齐，工作面问题处理不当，使各级领导亲力亲为的行为
更为严重，最终使团队的氛围令人压抑，上下行为难以统一，致使各自为政，系统及部门协调沟通效应极差。使公司充斥官僚作风和无所作为的行为，同时，也使公司管理层的执行能力大大减弱，企业国企化倾向严重。
三、 领导团队能力参差不齐 综合素质急需全面提升 xx公司现有领导团队的成员，基本上由两部分人组成：一部分为企业的创业期老员工，在工作中被提拔为部门领导，他们大多数具备丰富的实际工作经验，但由于受文化程度的限制，再加上企业内部的培训、学习机会较少，普遍欠缺现代企业管理理念和管理方法；另一部分人员为xx公司在发展过程中吸纳进来的新管理人员，他们学历较高，但由于进xx的时间较短，对xx公司的了解程度欠缺，缺少服装行业的专业实际经验。由于企业的领导团队由上述两部分人员组成，因而形成了严重缺乏综合型人才的现状。
四、 绩效考核制度不完善、激励效果不明显
2004年起，为加强成本控制，提高企业效益，在黄总及原财务总监的带动下，公司开始实施绩效考核办法，具体涉及部门为业务部与制造分厂。但是由于该办法出台时间比较紧张，因此存在许多不完善的地方。加上04公司整体效益下降，导致绩效部门业绩下滑，个人收入减少，招致很多部门的抵制与反对。
五、 关键管理点掌控不足
由于制度的缺失，导致企业在关键的管理控制方面不完善不严密，直接使关键管理点虚置含糊，无法杜绝管理中发各种漏洞。
六、 财务管理相对薄弱、高层决策依据不足
财务部的职能不应只是记账，也不应只是对资金和资产的管理，更在于成熟的财务运营将使企业决策层能够有效地规避决策风险和减少管理中的巨大浪费。但是目前xx财务部的工作仅限于记账，根本没有发挥监督与决策支持的职能，致使管理中的问题大量沉淀。
根据上述存在的核心问题，具体的调整思路为：
一、 加强制度建设，做到“有法可依”、“有法必依”、“执
法必严”、“违法必究”
制度建设是个系统工程，不能一蹴而就。因此在制度建设过程中，我们应有重点的逐步推进。首先制定绩效考核制度与涉及关键控制点的流程制度，然后根据需要再逐步推进其他制度的建设，最终形成xx公司整体的制度体系。在制度建设过程中，我们应注意以下两点：
第一，制度出台之前应广泛征求各部门的意见，特别是制度涉及部门的意见，在统一意见的基础上拟定；
第二，拟定制度必须指定负责人，并由其负责起草初稿，收集部门意见，组织讨论及最终定稿等；涉及公司经营决策的制度需成立制度制定委员会，由委员会负责制度制定事宜；
“有法可依”后，就必须做到“有法必依”。而“有法必依”需要“执法必严”、“违法必究”来保障，这也就是为什么在制度制定之初需要制定绩效考核制度的原因。
二、 加强团队管理、营造组织良好氛围
从亲力亲为到有所为有所不为是一种境界和技巧的转变，更是一种经营观念的转变。xx要改变领导亲力亲为的现象，就必须营造良好氛围，加强团队管理，增加员工之间的信任度。同时必须加强培训，提高员工的管理能力。
三、 新老员工加强交流、互相学习
公司所需做的就是给新老员工创造交流的环境与场所，并在公司内营造良好的学习氛围。
四、 完善绩效考核制度
在广泛征求意见的基础上，经过充分讨论，制定全方位的绩效考核制度。该制度除对各部门的业绩进行考核外，还需要对非量化的指标进行考核。
五、 强化务实制度的标准执行，加强关键管理点的掌控
六、 提升财务人员素质，加强财务分析
财务部应加大人员培训力度，提升人员专业素质，规范企业表单管理，加强监督及审计职能；同时，公司领导应加大对财务部门的关心力度，重视财务分析及现金流运行状况。
xx年十一月二十二日
