海外项目人力资源管理的优化建议

　　摘要：我国石油企业想要在海外市场中继续生存和发展，加强海外项目人力资源开发和管理是关键因素之一。本文通过对国内石油公司海外项目人力资源管理的问题进行剖析，并提出了一系列的优化对策。
　　关键词：海外项目；人力资源管理；优化对策
　　近年来，随着我国石油产业机构的调整、供需矛盾和海外油气资源进口总量的增加，我国各大石油公司都加大了海外市场的开发力度，但是开发海外项目面临着诸多挑战，通过对比分析运行成功的企业和组织发现，在海外项目的管理中人力资源作用突出。
　　一、海外项目人力资源管理
　　1.1海外项目人力资源管理的涵义
　　海外项目人力资源管理，是对企业所有海外项目人力资源政策和与之相匹配的一系列的管理活动[1]。為了满足企业在海外的发展需要，有目标的将人力资源进行整合，经过人才选拔、聘用、培训、提拔、业绩考核、奖励机制等过程，使企业员工以最佳的工作状态投入到海外项目的发展中，实现将企业在海外做大、做强的目标。
　　1.2 海外项目人力资源管理的内容
　　海外项目人力资源管理既包含对海外员工潜能的调动和激发，又包含如何将其现有的能力体现出来；不仅包括海外员工思想作风、道德品性、能力素质、业务水平方面的培养提升，也包括提高海外工作履职能力和岗位适应能力；既包括对海外项目人力资源战略规划和预测分析，又包括对海外员工的招聘选拔、培养考核、激励评价和人岗匹配[2]。
　　二、石油公司海外项目人力资源管理问题
　　一般而言，石油公司国际市场的发展依赖于人力资源管理的支持和保障，但是随着市场开发的深入，人力资源管理在战略规划、招聘与配置、培训与开发、考核与奖惩、员工关系管理等方面的问题逐渐显露。
　　2.1 选拔招聘机制不完善
　　在海外项目的开展中，人员的选拔和聘用作为重要的环节，应该首先考虑和重点关注。相关业务部门、相关单位分工负责的分级管理模式，但是在人员的选拔招聘中，往往存在步调不协调的现象。国内外派人员的选拔一般由派出单位开展，外籍员工选拔则由海外项目部独立开展，由于对海外人才市场了解的局限性，往往导致选拔的人员数量和能力素质与项目合同要求存在差距，而相应岗位的外籍员工未能得到及时补充，造成项目开展初期人员数量不足和良莠不齐。
　　2.2 绩效考核机制不健全
　　绩效考核应是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，海外各项目部往往没有及时建立并完善适合自身项目的绩效考核办法，派出单位对项目部有考核指标，项目部对各支队伍也制定了相应的目标完成考核指标，但是对于海外员工没有明确的个人考核指标，考核关注的重点主要以定性的考核评价为主，缺少细化的指标的日常行为量化评价，缺少对质的科学、客观的评价标准，项目领导层主观意愿对考核评价结果的影响大。
　　2.3激励机制不科学
　　激励机制受行政关系、员工个人观念等多方面因素影响，虽然制定出台了海外项目人力资源激励约束机制，但具体到各海外项目执行落实上还有不平衡现象，在一定程度上影响了优秀人才向海外项目流动的积极性、主动性。项目运行过程中，激励的标准不统一，激励的随意性较大，激励的方法不够丰富，激励办法单一，对于业绩优异、贡献突出的员工和工作懈怠、表现一般的员工没有通过激励有效拉开收入差距。激励体系的设计往往缺乏科学依据和经验借鉴，缺乏对不同层次的人才的差异性激励，比如对待项目经理等重点岗位和非关键岗位的薪酬差距还不够大，没有与激励机制和目标保持同步进行。
　　三、石油公司海外项目人力资源管理的优化对策
　　3.1 加强国际化人力资源战略目标规划
　　国际石油开发环境纷繁复杂，应从公司战略层次，加强战略性国际人力资源管理，结合公司海外市场发展需求，积极对海外市场人力资源管理的现状进行总结和归集，并在此基础上，找到公司国际化人力资源战略规划的切入口，建立有效的转变模式。按照数量充足、专业配套、梯次合理的原则，研究制定海外工程人才培养规划。
　　要在整合公司国际化业务的同时，不断调整人力资源管理的重心，不断整合人力资源管理优势，从人力资源竞争优势着手，利用公司完整的一体化产业链，发挥人力资源管理上的优势，结合公司国际竞争战略部署安排，制定和采取有效的国际化人力资源竞争战略，保证国际化人力资源的有效供给。
　　3.2 加强人岗匹配，完善人员选拔机制
　　石油公司海外市场的发展对高素质的国际化人才和懂英语的高技能操作岗位人员的需求迫切，但对于内部选择外派人员与外部招聘外籍员工，如何做出优化，对国际化人才的管理风险如何做出应对，需要把行业特点与自身实际相结合，制定分梯次、分专业、分岗位的选拔机制来管理不同层次的人才。
　　关键岗位对海外项目的重要性毋庸置疑。制定出台相应的管理办法，完善海外项目经理等关键岗位选拔、使用、管理以及绩效考核、激励约束机制，畅通海外项目经理等关键岗位的成长发展通道，建立形成优秀人才向海外市场流动、在海外项目历练培养的导向。健全人才快速响应机制，搭建统一配置平台，由人力资源部门统筹优化配置人才资源，形成人才配置整体合力。
　　3.3 建立适合海外项目需要的人才培养体系
　　要通过树立鲜明选人用人导向，倡导优秀人才向海外市场流动、在海外项目历练培养的氛围，优先从海外项目选拔、培养优秀管理人员，重视使用有海外工作经历的人员，放宽人员选拔的范围，对在国际市场开拓、海外项目管理中做出突出贡献、群众公认的海外员工，同等条件下优先提拔使用[3]。推进海外项目中高层管理人员的选拔使用范围，促进优秀海外项目管理人员向新培育市场流动，强化项目管理人员的能力。
　　参考文献
　　[1]陈志敏.海外资源开发项目人力资源管理实践[J].中国矿山工程.
　　[2]梁艳娇.涉外施工人力资源管理路径初探[J].金田.
　　[3]陈关聚.跨文化项目人力资源平衡策略[J].未来与发展.
　　作者简介：孙金鑫，1985.5.10- 中石化胜利石油工程有限公司海洋钻井公司，政工师；
　　胡雪，1987.1.2- 中石化胜利石油工程有限公司海洋钻井公司，高级会计。
　　（作者单位：中石化胜利石油工程有限公司海洋钻井公司）

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