设计院国内外EPC项目管理差异浅析

时间:2022-03-20 09:45:28 公文范文 来源:网友投稿

  摘 要:本文通过对湖北省电力勘测设计院有限公司承建的国内和国外两个EPC总承包项目履约过程进行对比分析,以项目履约过程中的各个环节为对照,从合同交底到工程设计、采购、施工等各个阶段对国内外项目特点和差异进行分析,并给出设计院应对国外EPC总承包工程项目的措施和建议。
  关键词:设计院;国内外;EPC;项目管理;差异
  1 前言
   优化项目管理是国内外EPC项目履约共同追求的课题,国内外EPC项目各有特点、差异迥然。本文将以国内和国外两个EPC总承包项目履约过程为例,浅析国内外EPC项目管理差异。
  2 工程概况
  2.1 湖北随州325MW分布式光伏扶贫项目
   湖北省随州325MW分布式光伏扶贫项目(下文简称光伏项目)位于湖北省随州市,由随州市扶贫产业公司实行EPC工程总承包模式,分三个标段实施。
  2.2 埃塞俄比亚BOLE-LEMI II期工业园项目
   埃塞俄比亚BOLE-LEMI Ⅱ期工业园项目(下文简称工业园项目)位于埃塞俄比亚首都亚的斯亚贝巴,由中地海外集团实行EPC工程总承包模式,于2017年开工建设。
  3 项目管理差异分析
  3.1 合同文件分析及交底差异
   (1)国内光伏项目情况。国内对合同重视程度相对较低,合同分析、交底工作通常不够深入,在合同执行过程中常根据施工惯例或者人情关系来处理问题,时有跳脱合同的情况发生。(2)国外工业园项目情况。国外工业园项目遵循FIDIC合同模式,对合同重视程度较高。业主方通常严格依据合同管理项目,这也引导和逼迫承包商必须依据合同处理问题。
  3.2 项目设计差异
   (1)国内光伏项目情况。国内光伏项目设计简洁、效率高,图纸质量相对较粗。国内设计院目前主流的设计思路是套用类似项目的图纸,根据新项目的特殊要求加以修改,部分重新设计。(2)国外工业园项目情况。国外工业园项目设计周期长,图纸质量要求较高。所有的施工必须有详细的图纸,图面翻译要准确无误,才能满足国外施工单位的施工要求。
  3.3 项目采购差异
   (1)国内光伏项目情况。国内光伏项目采购供应商选择自由、监造粗放。由于国内项目业主方往往对关键的设备比较关注,但对于一般的设备则放任其自由选择。(2)国外工业园项目情况。对于国外工业园项目,合同中明确约定,所有货物的供应商必须经业主方审核通过后才能签订采购合同,这要求供应商提交各种支撑文件用于审核,必要时迎接业主方的考察。
  3.4 项目施工差异
   (1)国内光伏项目情况。我国工人队伍的施工效率较高、质量优良。施工机具现代化、专业化,租赁也很方便、經济,这为保障施工效率、节约施工成本奠定了良好的基础。我国施工标准已趋完备,加上光伏行业多年积累的施工经验和案例,通常施工单位对项目过程了然于心,项目的质量、进度和安全基本可控。施工环境方面,无论自然环境还是经济政策环境等,国内项目施工单位一般都能即时掌握讯息、顺势调整、控制风险。(2)国外工业园项目情况。国外工人施工效率普遍偏低;监理工程师对工序间的转序验收比国内更为苛刻,但偏重强调功能性,较忽略质量细节。机具方面,由于工业园项目地处东非经济落后地区,重型工程机具严重匮乏,存量老旧、故障率高。环境的差异主要体现在:自然环境恶劣影响施工;人文环境方面,项目协调困难重重,时有当地人逃避责任、回避问题、疏懒恶劳的情况发生。
  4 国外EPC工程项目管理建议
  4.1 投标阶段
   对于国外EPC工程项目,工程公司投标阶段的风险,可能源于对业主方招标文件的理解偏差,更可能源于对类似工程项目管理经验的匮乏。一是项目实施的标准,包括设计标准、制造标准、施工验收标准等,在有可能的情况下尽量争取选用我国标准或较熟悉的标准。二是在投标报价时一定要充分考虑国外各种风险因素,尽可能全面了解该项目现场、所在国家的自然环境、经济社会环境,以便在投标中充分考虑、合理报价。
  4.2 项目组织阶段
   对于项目执行团队而言,应尽速研习合同、完成合同交底工作。项目管理模式应为项目式以确保管理运转流畅,公司也应对项目团队合理授权,使其协调效率达到最高。
  4.3 设计阶段
   项目管理要尽可能固化设计团队,配备专职的设计经理,如果人力资源不足,则要积极寻求当地资源,例如属地化用工或者直接外委。
  4.4 采购阶段
   各个工程公司的采购管理办法可能不尽相同,但无论具体什么流程,为了达成采购到物美价廉的货物这一目标,高效的审批通道以及经验丰富的采购人员都必不可少。
  4.5 施工单位的选择
   对国外EPC项目而言,应选择当地资质过硬、资源及经验丰富的大型企业作为施工单位来减少风险,确保顺利履约,以赢得市场。
  4.6 国外项目的索赔
   国外EPC项目通常在合同签订时纸面利润可观,但为何执行下来实际利润微乎其微甚至亏损呢?原因大抵有如下几点:合同方面,项目管理的本质就是合同管理,出现亏损风险时又试图跳出合同,极易因国外业主坚持按照合同条款严格执行而陷于被动,苦不堪言。工期方面,国外EPC项目变更较多,监理工程师审图流程繁杂。设计周期的拉长对采购及施工影响深远,亏损日益加剧。由此,要想扭亏为盈,索赔至关重要。针对工期及费用索赔,证据链要完整,依据合同进行有理有据的工期及费用索赔。
  5 结语
   通过本文对国内外EPC总承包项目的分析对比,虽有差异,但并非无迹可寻。只要运用科学的项目管理方法,根据项目实际情况亲身实践,做好经验积累传承,更多中国工程公司走出去也将大有可为。
  参考文献:
  [1]张开钧,王燕红.国内外EPC项目管理差异分析[J].国际工程与劳务,2016(07):34-39.
  [2]赵振宇,乔德国.国际EPC项目风险管理策划[J].施工企业管理,2013(05):56-60.
  [3]蔡华隽.EPC总承包项目的风险控制措施[J].中国高新技术企业,x2013(11):111-115.

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