烟草商业企业构建对标管理体系研究

　　摘 要：随着中国烟草市场化取向改革和国际化进程的不断推进，迫切需要烟草商业企业加强企业管理，提升经济运行质量和效益，挖掘企业降本增效的改进点和环节，学习国内外标杆企业的先进管理思想、经验、模式和方法，总结提炼最佳实践路径和方法，改进自身短板和差距。本文探索研究烟草商业企业对标管理体系的构建途径，以对标管理体系的建设，提升企业整体管控能力和运行质效水平，促进企业核心竞争力的形成和巩固，努力争创国内外一流烟草商业企业。
　　关键词：烟草商业企业;企业管理;对标管理;管理体系;企业竞争力
　　 随着中国烟草市场化取向改革和国际化进程的不断推进，迫切需要烟草商业企业加强企业管理，提升经济运行质量和效益，挖掘企业降本增效的改进点和环节，学习国内外标杆企业的先进管理思想、经验、模式和方法，总结提炼最佳实践路径和方法，改进自身短板和差距，构建对标管理体系，提升企业整体管控能力和运行质效水平，促进企业核心竞争力的形成，努力争创国内外一流烟草商业企业。
　　 一、对标管理的内涵
　　 对标管理也称标杆管理和基准管理，是不断寻找和研究一流组织的最佳实践方法，以此为基准进行比较、分析、判断，从而使企业得到不断改进，进入创造优秀业绩的良性循环过程。对标管理本质意义是不断的“测量分析与持续改进”。
　　 二、烟草商业企业对标管理中存在的问题
　　 1.对标管理的组织层级未能全面覆盖，同层可比群未能有效划分。部分省份或企业还未形成省级层、市级层、县级层、部门级、基层级、岗位级等系统的可比的多层级对标管理体系，对标管理的组织层级及可比群的细分与对标有待持续向纵深推进。
　　 2.对标指标分类及综合评价不够全面。部分企业在管理运行的全过程全环节中寻找短板设立对标指标还不完善，在业务或职能分类上还不清晰。在指标体系的整体综合评价与对比方面，还不尽合理或缺失。对标指标分类及体系综合评价有待进一步优化和完善。
　　 3.对标管理信息化程度不高。部分企业对标管理还是电子表格记录和测算，电子文档的编辑和保存。还未建立对标管理信息系统和建立综合评价模型。
　　 4.对标工作流于形式。部分企业还存在“重立标、轻分析”、“重对标、轻改善”、“重结果、轻过程”、“重内比、轻外鉴”、“重活动、轻持续”、“重指标、轻管理”等工作现象，指标改善与管理过程、管理方法的有效对接，管理诊断的精准排查，工作机制的良性循环等方面还需持续加强。
　　 5.对标管理与其他管理手段的管理融合不够。部分企业在实施质量管理、目标管理、精益管理、预算管理等其他管理过程中，对标管理如何与其他管理手段有机协同、管理融合，共同促进企业发展的有效性有待进一步摸索。
　　 三、烟草商业企业对标管理体系建设的对策
　　 烟草商业企业对标管理体系建设包括“指标体系、运行体系、测评体系、考核体系、保障体系、协同体系”等建设方面。
　　 1.指标体系建设。以“可获取、可测量、可比较、可控制”和“分类性、导向性、先进性、动态性”为筛选原则，围绕中心工作和重点任务，在“强质效、精管理、控风险、夯基础、搞创新、转观念、传文化、提素能、激活力、挖潜力、促改革”上找准指标，构建指标体系的总体框架，界定指标分层分类方法，定义每个指标的概念、数据来源、计算公式、统计口径、对标周期、参照数据等。建立“战略导向、关注重点、全员参与、分层分类、逻辑清晰、动态完善、持续改进、追求卓越”为要求的对标指标体系。
　　 2.运行体系建设。以企业管理为平台，以业务链和价值链为出发点，以数据和指标为支撑，以“比、学、赶、超”为方法，以“立标、对标、达标和创标”为標杆环，完善配套工作机制，探索最佳实践路径，打造一流企业。在建设过程中，重点做好以下四点工作：一是处理好“四组关系”。加强管理基础、管理流程和机制标准、能力素质的提升，处理好“指标与基础”的关系。建立导向、支撑、保障作用清晰的分层指标体系，强化主体责任落实和措施改进，处理好“指标与指标”的关系。注重过程，巩固成果，持续改进，纵深推进，处理好“结果与过程”的关系。结合实际，学习借鉴，善于集成，敢于超越，处理好“借鉴和创新”的关系。二是扮演好“四种角色”。发现差距，拓宽视野，提速追赶，扮演好“加速器”的角色;晒出指标，分层对比，增加压力，扮演好“增压器”的角色;同场竞技，数据先行，管理有度，扮演好“竞技场”的角色;围绕战略，规划目标，体现侧重，扮演好“风向标”的角色。三是建立好“四个机制”。定期开展精益管理诊断活动，对比标杆，查找问题，分析原因，理清思路，建立好分析诊断机制;制定对策，挂图作战，定标销号，固化实践，建立好短板销号机制;全员树立标杆意识，制定赶超的路线图、时间表和责任人。主动分解任务、分层加压和落实责任。上级抓下级、逐级抓落实，合力促赶超，建立好定点赶超机制;以“计划、执行、检查、处理”为管理循环，建立好持续改进机制。四是发挥好“两项作用”。判断运行形势，预测发展趋势，捕捉管理问题，提出改进建议，发挥好对标管理的引领作用。以“比”为起点;以“学”为核心;以“赶”为要求;以“超”为目标，发挥好对标管理的导向作用。
　　 3.测评体系建设。一是筛选测评要素，制定测评方案，以确保测评进度和效果。二是对其工作机制、制度标准体系、组织保障措施等开展测评。三是对工作规划与阶段目标的可行性先进性、计划执行、工作成果、管理经验等开展测评。四是对指标体系的导向性可比性、评价体系的公正性客观性等开展测评。五是对数据采集分析的准确性及时性、数据库运用的安全性便捷性、典型经验案例库的实效性先进性等开展测评，确保测评体系的科学性。
　　 4.考核体系建设。结合企业实际出发，从战略层面找准标杆企业，对照标杆企业找出自身短板、剖析原因、提出改进措施，建立考核体系。特别是要加强影响企业核心竞争力的关键短板指标的全方位动态对比考核，实现短板监控与考核引导的良性驱动，推动企业竞争力不断提升。

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