摘要：资金是正常生产经营的动力、源泉，有了充足的资金支持，才能保证企业高位发展及战略目标的实现。本文以某集团为例，重点分析作为资金集中管理模式之一的结算中心模式，在集团化企业资金集中管理中存在的问题及针对性解决对策。
关键词：企业集团 资金集中管理 结算中心模式
资金集中管理是指将企业集团各下属成员单位的资金划归集到集团某个部门进行统一管理。一般来讲，资金集中管理模式主要有五种，本文主要探讨某集团结算中心模式中存在的问题及对策。结算中心模式是指企业集团不单独设置独立法人机构，而是新设一个内部管理部门来对所归集资金进行独立管理及运行的模式。
一、案例背景描述
某集团是大型现代化国有企业，集团旗下涉及有房地产项目，包含园区开发、市政配套、建材门窗制造、混凝土、物流、餐饮、园林等多个行业。2006年3月，集团以结算中心模式为蓝本的资金集中管理系统正式上线运行。目前，结算中心模式下的资金集中管理体系已经在此集团中运行十多年。
二、某集团结算中心模式运行现状分析
（一）业务模块分析
结算中心的主要业务集中在资金结算业务上，其中委托付款、上收下拨及核算模块都属于资金结算业务。这部分业务主要是流程化的操作，业务流程基本较少存在风险及差错。账户管理模块业务执行过程良好，截止2017年底，所有下属公司开立的外部银行账户均通过结算中心进行开销户及变更申请备案。系统故障处理模块业务安排有结算中心专人负责处理及维护。内部信贷模块业务主要内容为贷款合同管理、资金发放及收回、利息计算及扣缴。
（二）运行现状分析
1、账户监管现状
截止2017年底，某集团53家单位在银行开立的591个银行账户中，已经纳入集中监控的账户308个，已监控账户期末余额汇总为32.32亿元，未能监控的账户283个，期末对账单余额18.30亿元。未实现网银监控的账户主要由无网银服务银行、账户属性等因素形成。其中无网银服务的银行是指汇丰银行等目前未开展电子银行合作的银行；账户属性因素是指部分银行账户是保证金账户、单位卡等账户，因为银行系统不支持而无法开通网银服务；另一部分是由于存在银行手续等各方面原因，各公司还有个别银行账户尚未办理完开通网银手续。
2、资金结算现状
2017年全年，集团监控的账户总结算量888.71亿元。其中，流入量447.57亿元，流出量441.14亿元。共上收资金15.97亿元，比2016年上收金额20.68亿元减少了22.78%；办理委托付款8252笔，共64.74亿元，比2016年付款金额78.93亿元减少了17.98%；内部转账付款88笔，金额4.82亿元，比2016年略有增加。
三、结算中心模式存在问题及原因分析
（一）资金归集有限、调剂作用难以发挥
目前，在结算中心模式下，资金集中的方式主要是下属成员单位上划。归集的资金大部分用于委托付款支付，资金存量较少。
资金归集有限的原因主要有：下属成员单位对资金归集的积极性不高；结算中心功能局限，推广不够；结算中心的宣传培训较少；激励机制不够，缺乏资金上划的动力。
（二）资金风险较多、安全性难以保障
首先，法律和税收风险。结算中心业务中涉及支付下属公司存款利息和收取向其贷款利息，虽可以参考（财税〔2016〕36号）的附件3中统借统还业务的规定，但在统借统还业务和利息的时点界定上，还存在一定的争议造成税收风险。其次，资金运行风险。结算中心在资金运行过程中，仅仅履行了出纳的职能，集团的内部贷款本金基数虽大，但贷款质量不高，资金風险较大。最后，偿还违约风险。结算中心的主要资金来源为从下属成员单位归集资金及总部的流动性资金，如果资金上划到结算中心，一旦结算中心出现资金紧张，调剂功能失控，必然导致结算中心系统性的内部借贷违约风险和下属成员单位的外部银行违约风险。
资金风险的主要成因有： 作为一个仅属于集团内部组织机构中一小部分的结算中心，不具有独立金融机构的运作身份；内部贷款缺乏管理，没有专门的部门进行评估、持续性跟踪和全面监控；资金预算不能与资金运行合理匹配，形成资金闲置风险；融资渠道单一，长期依靠银行贷款性流动负债经营，使融资成本较高。
四、结算中心模式解决对策
（一）结算中心模式流程优化
重新梳理并严格规范各业务流程，对原规范中的疏漏部分，重新严格界定。原则上不允许在没有开设银企直联业务的小型地方性银行开立账户。所有银行账户，必须纳入资金中心监管范围，按流程上划资金，并配合预算自由支配其资金，任何人无权阻碍或干涉下属成员单位的内部存款资金。任何成员单位银行账户的开立或注销，均要报结算中心审批备案。
充分挖掘平台功能。在下属成员单位中推广“资金监控及分析及网银自主对账”等业务功能。广泛与银行等金融机构或软件公司合作，结合现有的用友财务系统、银企直联等资金结算平台，实现基本结算，账户、信贷、投资、票据、风险管理等全方位的资金集中管理功能。
全面推行动态资金预算管理。资金静态预算要求细化到周，并效仿金融机构的头寸管理制度，建立适合于企业集团的资金头寸管理方案。在资金静态预算及动态头寸上报制度以及资金风险管理制度的保障下，资金中心根据以往资金临时需求分析，留取一定比例的储备金后，将短期流动资金用于短期理财、大额存单、信托等风险较小的短期证券类投资项目；将长期不动资金用于长期投资项目等。
（二）资金集中对策
从下属成员单位中吸收存款的对策，可以先广泛采用激励性措施吸存，但对于激励措施后，仍拒不接受资金中心管理的成员单位，在优化措施半年后将采用强制性措施硬性上收，如强制所有银行账户纳入资金中心管理、设定存贷比要求等规定。激励性措施有增加内部存款种类，提高内部存款利率；对下属成员单位年内平均内部存款总额纳入年度对企业和企业负责人的考核，企业的内部存款也多，指标分数越高，年底对企业及其负责人的绩效评价返现越多。
其次，增加集团资金存量，提高集团整体融资水平。统一融资平台，将下属成员单位的融资额度统一上收，由资金中心负责整个集团的融资运作；利用业务领域的多元化和资本金融市场融资产品的层出不穷，开拓创新型融资模式。例如股权类融资产品、中期票据、基金类品种、公司债等。
（三）运用信息技术，加强资金集中管理
互联网时代，计算机技术飞速发展，某集团在实施资金的集中管理和监控中可以大力应用计算机技术。将房地产企业的明源ERP系统、制造业及服务业的用友ERP系统及其他用于供应链管理的业务系统与资金中心系统实现关联，实现供产销从合同签订到资金流动均由系统订单自动完成。下属成员单位通过业务系统完成生产经营活动，配合资金集中管理平台，完成各项费用支出、投融资支出等预算管理、执行情况监控、期末经营情况及现金流的分析统计等。
