对津贺一宏而言，2018年是一个标志性的节点。他掌舵的松下，迎来了一个新百年的开始。自2012年中以来，他领导公司告别了巨亏的阴霾，2017财年实现了营收和利润的新高，尤其净利润增长了58%，公司平均营业利润率达到5%，现有37个事业部中，仅有3个高投入的事业部门未盈利，达到了其危难时接棒设定的业绩目标；而在车载电池等潜力巨大的新兴产业领域，松下也握有一手好牌。
形势大好，但是津贺一宏并不轻松。松下100年前的起步，起始于创始人松下幸之助敏锐抓住了电气化大势，他坦言，时代快捷的巨变是一大挑战。与埃隆？马斯克有深交的津贺一宏非常清楚，松下需要更轻松灵活的氛围和更加快捷的执行力。他也亲身示范，率先去做改变，2018年松下集团规格最高、最权威的年度经营方针发布会上，他一改西装革履，选择穿上休闲的毛衣走上讲台。
“我希望以此坚定公司必须去改变一切的信念，过去的很多事情往往觉得非常自然的、无意识的，不清楚一举一动恰与当今世界的常识不相吻合的，这可能正是一家百年企业所面临的问题。”津贺一宏评论说。在又一个百年的开始，他奉松下幸之助的一个经营理念作为指南，日文叫“素直之心”，意为本真质朴的诚实之心，不抱有先入为主的成见，以归零的心态去拥抱变化。
21CBR：你如何看待改革与守业之间的关系？
津贺一宏：2012年就任社长后，我走过了一条充满荆棘的路，现在开始复兴，是否在当初就预见到这一点？我坦白告诉你，我并没有预见到，但我当初坚信能够有这么一天。这种信心的来源，基于优秀的资产和人才，同时根植于松下的三大经营理念：素直之心、集中大家的智慧、永远秉承一颗“为客户着想、客户第一”的事业之心，这点从来没有忘记过。因为我们能够诚实秉承创始人的经营理念，群策群力，才迎来今天的复兴之路。
松下现有业务规模巨大，如果我们更多将精力放在守成上，企业会陷入守势之中，这是没有未来的，必须明确在什么样的领域、哪些地区挑战新事业，以坚定的心态和热情去执着挑战，有的时候宁可大胆些，只有这样做，松下才能在创新和守成之间获得平衡。
21CBR：作为百年承前启后的社长，能否分享下个人的经营哲学？领导一个规模庞大的集团，如何保证松下整体步调一致？
津贺一宏：在创始人众多经营理念哲学之中，我选择了其中一个基础理念，日文叫“素直之心”，意为本真质朴的诚实之心，只有这样，才不会有先入为主的概念，不会被表面现象所迷惑，以这种心态向相关人员了解情况，以自己独立的思考进行决策。一个公司的最高负责人，集中了大量信息和权力，只有做到素直之心，才能将公司领上一条非常正确的道路。
当然，我们所处的时代和创始人当年是不一样的，当时公司规模没有这么大，也没有如此快速的巨大变化。我自己创造了一个模式，向集团传递大企业应如何应对变化，这就是“冠军.挑战者模式”（champion challenger model）。
这么大的公司，要让所有人步调一致是不可能的。我目前掌舵松下实施的策略，是不断促成一些变化出现，大家对小变化产生兴趣，自发形成符合战略方向的意识。
21CBR：动力电池是松下重点的创新业务，在拓展合作伙伴尤其中国市场方面，松下有哪些具体的计划？特斯拉已宣布在中国上海建厂的打算，松下是否会跟进？
津賀一宏：我们认为，中国将要成为电动汽车最大的市场，会在全球获得压倒性的优势，从长期角度而言，在中国大幅增加动力电池的生产，这是毫无疑问的。但是，动力电池的扩产，伴随巨额投资，必须进行全盘考量，要考虑电池将用于哪个方面、搭载电池的车辆规格、电动汽车的主要厂家以及彼此间的竞争关系，甚至在技术研发阶段，就要考虑到我们最终会和哪家企业结盟开展合作。
松下最重要的战略是，将最尖端的动力电池用于世界领先的电动汽车企业，比如特斯拉，借以提升技术。我们在美国内华达州已建成超级电池工厂的一期工程，产能足以满足特斯拉Model S的年产50万台电动汽车的需求，且特斯拉会进一步扩大增产，我们也会全力以赴，同时，我们也正和丰田为首的日系汽车开展合作。
在中国，北京汽车公司对电动汽车研发很有热情，我们与之建立了全面合作伙伴关系，涉及电池在内的各个方面，这是今后开拓的一个重点。未来，我们预测用于短途行驶的“低速电动汽车”在中国会有机会，我们将与合作伙伴一起实现电动汽车平台化，并思考采用租赁等更灵活的方式。最近，我们也听说特斯拉在上海有建厂的打算，目前松下在这方面没有具体的计划。
21CBR：你多次访问中国，并与阿里巴巴、小米等中国新兴企业进行交流，中国互联网企业对你是否有启发？
津贺一宏：我本人去过一次阿里巴巴，去过两次小米，最深刻的印象，两家企业非常重视经营速度。我认为，小米是一家非常重视软件的企业，其硬件全部联网了，可以不断收集客户的需求数据，进行迭代升级，甚至恨不得每周都要对软件进行升级。
小米之所以能专注于软件，得益于通信网络系统的完善以及智能手机的普及，小米建成了一个独特的生态系统，其他的事情有合作企业帮忙处理，大家各司其职，各自专注于最有竞争力、最有特长的事情，这样才能提升效率、加快速度。这对于我们非常具有启示意义，松下本身存在“大而全”的特点，我们应该向这类互联网企业学习，提升经营速度。
21CBR：你担任社长即将进入第七年，前两任的任期都是6年，是否已实质性获得第二个任期？在未来的任期，有怎样的抱负？
津贺一宏：确实，我做社长七年了，到底能做多少年的社长，其实是完全不确定的。比之更重要的是，无论谁来担任社长，松下的前进方向已非常明确。比如，我们已经确定中国是松下需要努力挑战的最重要市场，这一点无论谁做社长都不会有改变。我现在要做的，就是建立相应体制，对现场工作进行具体指导，落实已确定的计划和方向，保证松下这艘大船朝着既定的方向稳固向前发展。
