煤炭企业实施现场6S管理中的主要问题及对策

　　摘 要：为改善煤炭企业的现场管理水平，打造一个整齐、规范的工作现场，提高员工的工作效率，保证企业的安全生产，对亭南煤业公司作业现场6S管理中出现的问题进行分析，并提出了按责任划区、依频次整理、找重点清扫、将标准融合的解决对策，提高了该煤炭企业6S管理的可行性与有效性。通过对出现的问题进行分析改善，亭南煤业公司6S管理区域划分更加合理，人员职责更加明确，现场物品摆放规范、合理，设备性能得到保障，6S标准更加符合煤矿特点，最终保障6S管理的落地，这对于其他煤炭企业实施更深层次的精益管理具有一定的借鉴意义。
　　关键词：现场管理；6S；煤炭企业；精益管理
　　0 引言
　　6S管理起源于日本，它是在日本5S管理的基础上扩展起来的，是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO） 、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY），因其每个单词的首字母都是S，所以开展以整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全为内容的管理活动，简称6S管理。因其简单实用、效果显著，6S管理在制造类企业中进行了广泛的应用，具有很好的借鉴价值，但是在煤矿企业中由于受水文、地质、开采工艺、人员结构、管理水平等因素影响，生产现场差异显著，难以全盘借鉴。本文正是结合陕西亭南煤业有限公司的具体现状，该公司是山东能源淄矿集团积极响应国家西部大开发的号召，跨出省门在陕西建成投产的第一口现代化矿井。矿井位于咸阳市长武县境内、彬长矿区中部，曾获得“国家级安全质量标准化煤矿”、“陕西煤矿安全生产先进集体”等一系列荣誉称号，随着亭南煤业的快速发展，该矿井在集团公司的地位越来越突出，也成为集团公司对外宣传的窗口。所以本文通过分析亭南煤业现场6S管理中遇到的常见问题，提出立足于现场实际的对策方案，从而加强作业现场管理，创造良好的工作环境，确保了亭南煤业6S管理的可行性与有效性，逐步提升公司的管理水平。
　　1 亭南煤业公司实施现场6S管理遇到的主要问题
　　1.1 6S管理组织不合理，人员职责不明
　　实施6S管理的初期，由于缺乏实际经验，亭南煤业公司管理组织体系不够科学合理。初期的组织体系以精益管理小组和精益推进办公室牵头，根据亭南煤业公司专业特点划分为安全、原煤生产、矿井掘进、机电设备、矿井运输、“一通三防”、煤炭营销、成本管控和精益文化九大专业组，是典型的按照日常业务内容来划分的，但是在现场实际操作中存在模糊区域和地带，各专业组边界不清，导致责任认定存在障碍，同时人员职责不明、落实困难，从而使现场6S管理无法顺利落地。
　　1.2 现场物品众多，摆放杂乱无序
　　相比于传统制造业，煤炭企业生产现场既存在于井下也存在于地面，由于其生产现场的特殊性所以现場脏乱差成为了行业内的普遍现状。在亭南煤业公司实施现场6S管理工作之前，现场面貌较差，物料码放乱，此外煤炭企业作业现场是动态变化的，加之井下机电设备型号复杂、生产运输环节冗长，一些设备和物品要频繁上下井，造成现场物品众多且杂乱无序，这都给6S管理工作开展造成巨大困难。
　　1.3 人员素质不高，井下清扫困难
　　亭南煤业公司自成立之初，人员素质不高始终是职工队伍存在的突出问题，存在学历层次偏低，高学历人员短缺现象。尽管公司现场管理方面虽然做了一些探索，如成立了6S管理组织机构，但是区队里基本是流于“口号”和“文件”的形式管理，并未很好的落实下去。另一方面员工观念陈旧，积极性不高，认为6S管理是额外增加了工作量，存在有抵触心理，导致现场清扫工作开展困难，6S工作推进层层受阻，6S管理效果不明显。
　　1.4 6S标准对接不符，重复检查考核
　　亭南煤业公司作为煤炭企业不同于一般的制造类企业，一方面因为其产品、工艺以及设备的特殊性（劳动对象、设备与人员是移动的）而导致生产现场难以保持良好的状态；另一方面煤炭企业现场作业条件差，环境变化大，运转的机电设备多，工作场所主要集中在地下并且比较危险，这都对企业实施现场6S管理造成巨大影响。因此硬搬硬套一般制造类企业的现场6S管理标准就不适用于煤炭企业，此外在《煤矿安全质量标准化》检查中，文明生产、安全生产标准与6S管理检查中的部分标准存在不同程度的重合，造成现场重复检查考核，增加了员工的负担。
　　2 亭南煤业公司实施现场6S管理的对策分析
　　通过对现场6S管理方法进行深入的总结分析，同时结合“六定”原则，亭南煤业公司用简洁明了的语句来描述6S，即，整理：要与不要，定品；整顿：定位、定置、定量、定容；清扫：责任划区，定人；清洁：保持前3S状态；素养：养成习惯，以人为本；安全：标准化操作，严格遵守相关规章制度。在此基础之上，亭南煤业公司制定了针对以上主要问题的对策方案，该方案结合亭南煤业公司自身实际，立足于现场，具有较高的实用性与推广性。
　　2.1 按责任划区，明确人员职责
　　针对亭南煤业公司6S管理组织不合理，人员职责不明的问题，立足于现场，提出了6S责任划区的对策。6S责任划区分为地面与井下两部分，地面责任划区是由后勤服务中心根据以往卫生大检查所划分片区与各单位实际所在区域相结合制定；井下部分针对煤流运输系统相关的各个工区以及辅助硐室进行全覆盖、无缝隙的责任划区。地面与井下都是先对整体划分不同片区，其次根据每一个片区对现场人员进行了6S管理责任人划分，确定每位员工6S管理责任区，对区域内物品进行无缝划分，层层分解到每个岗位、每位员工，明确人员职责，做到管理不漏项，物物有人管。
　　2.2 依频次整理，打造6S样板
　　现场6S管理工作的导入是一项系统工程，它是由多个有机联系、相互作用的要素所组成，它的导入不是一蹴而就的，需要结合现场实际。亭南煤业公司在推行现场6S管理的初期，按照“试点先行、探索路径、发现问题、总结经验”的原则，分别在采煤、掘进、辅助、地面单位等选取试点。在选定试点单位以后，首先进行现场检查，灵活根据现场物品使用频次进行清点，分清现场中的必需品和非必需品，将必需品留下来进行定置管理并加以标识，非必需品按照其使用价值分别进行处理，从而打造6S样板，通过以点带面、典型引领，推动现场6S管理全面实施。

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