传统商贸企业平台化发展的矛盾与平衡

　　目前，中国家电代理商贸企业当中，有一部分优秀公司已经实现了多年的规模化发展。在达到一定规模之后，集团化、平台化是发展更为长远的必经之路。然而，对于传统商贸企业来讲，在实现向平台化发展的战略转型过程中，依然存在諸多的问题、矛盾，需要平衡处理之。
　　平台化发展与“山头主义”的衍生
　　在传统商贸企业中，规模化一方面给企业带来前所未有的发展，另一方面，也催生了企业内部组织的臃肿和庞大。最典型的问题是内部沟通成本极高、信息不对称、层级多，从而造成决策缓慢。现在市场裂变、迭代的速度非常快。快速发展的市场与反应滞缓的内部组织管理，势必产生矛盾。
　　北京博信达有限公司通过多年发展，已经完成了渠道铺陈、品牌运营、组织架构等基础性的工作，并在此基础上不断精进优化，公司规模逾10亿。总经理周克非在辞去公务员转型经商的十余年期间，对公司内部管理架构的认知十分清晰，包括现阶段所面临的问题和矛盾。
　　如果说过去传统公司的架构呈条状和版块状，而这种架构模式在过去较为宽松的市场环境下，能够完全满足市场需求。那么面对今天快节奏的市场脚步，就显得力不从心。
　　过去条状和版块状的组织模式不再适应当今的市场环境。也正是这种市场裂变和迭代的加速度发展，催生或者倒逼传统商贸企业势必作出改变，改变源自外部是压力，源于内部是动力，博信达的改变，从企业内部开始。
　　相对于外部环境的变化，企业内部改制的脚步要踩在变化的点上。
　　2017年，是该传统代理商贸公司的组织再造元年，打破过去的条条框框，这一年，周总将公司进行了拆分，分别成立了7家分公司，以期向集团化和平台化的发展模式迈进。
　　而平台化发展也有风险，值得所有改革、改制的传统企业参照和思考。
　　目前很多平台化公司有一个致命的弱点，即缺乏核心竞争力，如果分公司掌控不得力，很容易变成“山头主义“，形成“一方诸侯”，造成公司整体实力的分流，反而适得其反。
　　以引入外部合作为例，往往，外部合作对象看重的有三点，第一，合伙人；第二，资源；第三，资金。在这三个要素中，人的因素占了很大的比重。但在合作过程中，是公司行为，需要双方在财务、法务、IT以及各个部门之间的对接，人的因素相对被弱化。所以这种合作机制需要相对较长一段时间的前期磨合。
　　同样，以资本合作为基础的个体项目制，项目结束大多一拍两散，也面临缺乏长久合作黏度和核心竞争黏度的问题。
　　目前，很多传统公司到了改革的临界点，企业核心竞争力除了对分公司的掌控力和持续发展力之外，还面临着内部人员思维转变的一大难题。
　　如果不朝向平台化发展，企业活力缺乏，内部机制活力下降，导致效率不高，公司组织架构老化，员工激情不足。实施平台化，效率提高的同时要解决“掌控力”，“集权”和“分权”的问题。而代理商贸公司发展到一定阶段，又势必要做集团、做平台，做长久企业而进行改革。
　　所以，“效率高”和“难掌控”的矛盾任何一家进行改革的公司都会遇到，也都需要有平衡之道。
　　专卖店合伙人更有效的利益分享机制
　　而在传统商贸企业改制中，有一种模式值得尝试、较为成功，即内部选拔制。
　　与外部引进合伙人机制相比，内部选拔制度恰恰弥补了平台化中外部引进机制的短板，即建立在文化认同、甚至是高度一致基础上的企业核心竞争力，这种核心竞争力由内而生，在内部合伙人成长过程中已经嵌入每个人的行为准则中，内部的粘性非常强，表现出的是行动的高度一致性。
　　同时，绝大多数的传统商贸公司属于重资产企业，极度依赖服务和团队，而这种建立在文化基础上的团队更具凝聚力，从而使企业也更具有传承性。
　　所以，在公司平台化过程中，企业文化力、凝聚力、传承力，是核心。
　　2017年全年，博信达有一项重点举措，即推行合伙人制度。与以往所实施的改革所不同，这次的合伙人制以专卖店合伙为主要形式。
　　专卖店合伙人制度的推行，建立在其数以百计的区域专卖门店数量基础上，如果说过去的合伙人更倾向于管理机制和模式的改革，那专卖店合伙人制则是搭建平台后具体的落地，通过技术实现的标准化落地。经过17年全年的试行，专卖店合伙人推行效果显著。
　　周克非强调，与二级商相比，专卖店合伙人与其有着本质的区别。如果说与二级商合作强调的是结果，而淡化了过程，那么专卖店合伙人对过程和结果的比重相当，甚至于过程有时大于结果。
　　因为采取内部选拔制度，合伙人避免了外部合作的对接不顺畅和反应效率低等弱点。同时，专卖店合伙人只是改变了利益分享方式，对于执行过程，完全趋同于公司内部化。例如，合伙人将主要精力集中在在销售和找客户两方面。由于建立了完善完整的专卖店管理经营体系，对于合伙人的管理也更为顺畅和成熟。
　　专卖店合伙人有两个最明显的成效。
　　由于在管理上沿用原有体制，有效的避免了“山头主义“的产生。由于采取组织碎片化管理，以专卖店为单位，采取一人一店，资金、货品采取统一管理，在管理细化的同时也有效的实现了避免权力集中而造成管理上的力不从心。
　　实际上，避免合伙人“集权”产生“山头主义”最有效的办法是资金和资源的集中。博信达专卖店合伙人的进入门槛较低，一般员工交付2～3万元保证金即可。而要建立起一家正规专卖店，根据规模、位置等综合因素考量，一般投入在50～100万之间，对于超级旗舰店的投入甚至更高。这种大手笔的投入一方面对员工资金压力较大。更重要的是，由于掌握了绝对资金优势，才能够掌握话语权和管理权。
　　但同时，引入了员工成为合伙人，形成了“老板心态“后，必将极大调动对方的积极性，促进整个专卖店系统效率的提升。
　　周克非强调，在推行专卖店合伙人机制上，有个至关重要的节点，即设计好进入和退出机制。这个制度是一切合伙的基础，也是合作双方利益的保障。
　　由管理平台到支持平台
　　在内部管理上，为了更有效的推动合伙机制，改变过去的管理基调，整个公司开始全面转向支持平台。
　　目前，博信达正在做内部管理系统的全面升级，通过搭建更有效的平台，用技术手段支持一切改革，包括专卖店合伙人制度的推行以及管理的统一。更重要的是，由管理平台到支持平台，不仅是硬件上的有效、直接对接，还改变了过去固化的、传统的管理型思维，全力支持一线销售和服务人员。
　　目前，传统商贸企业最突出的矛盾或者问题之一是投入和产出的比例不够均衡。投入的版块包括房租、人工、运营、推广、宣传等等综合费用，因为区域经济水平等其他原因，投入版块所占的比例不同。就北京而言，在所有投入中，除了房租之外，人工是非常大的一部分成本。尤其是在北京开始着手调整城市人口比例之后，很多人员，尤其是一线人员的综合待遇快速提升。而内部系统的升级和改造还有一个很重要的作用，就是降本增效。
　　目前，博信达的几百名员工中，一线导购和服务人员占了近70%的比例，这个比例充分说明传统商贸企业的“重资产”和“重服务”特性。这种特性和人员构比，一方面说明在安装类家电行业中，博信达在北京区域市场占据了绝对的优势。另一方面，也意味着巨大的成本付出，尤其在北京这种面临诸多成本压力的一线中心城市。
　　系统升级后，公司内部可以实现完全的电子化，包括支付、发票、订单管理、用户管理、评价管理、派单和结算，等等。“电子化之后，包括电话部、财务部、流程跟踪等冗员减少，效率提高，建立在技术支撑上的改革，是降本增效的重要推手，也是构建我们自身盈利模式、发展模式的重要手段。”

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